Les idées clés

Stratégie Océan Bleu. Comment trouver ou créer un marché libre de concurrents

W. Chan Kim, Renée Mauborgne, 2005

Pourquoi certaines entreprises se battent pendant des années pour les mêmes clients, alors que d'autres créent un marché où il n'y a tout simplement pas de concurrents ? W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont étudié 150 mouvements stratégiques sur plus de cent ans et y ont trouvé une logique commune. Tu découvriras comment supprimer le superflu, trouver des clients parmi ceux qui ne viennent pas chez toi, et mener le changement de sorte que les gens y croient.

Pour qui

Pour ceux qui en ont assez de la course aux prix et aux promotions sur un marché saturé. Pour les entrepreneurs, les dirigeants et tous ceux qui veulent savoir d'où viennent les nouveaux marchés.

La seule façon de battre la concurrence, c'est de cesser d'essayer de la battre.

Un cirque qui n'aurait pas dû survivre

Canada, début des années quatre-vingt. Le cirque, en tant que secteur, s'éteint lentement : les enfants se tournent vers la télévision et les jeux vidéo, les spectateurs sont de moins en moins nombreux, et entretenir les animaux et les vedettes de piste coûte de plus en plus cher. N'importe quel conseiller raisonnable aurait dit qu'ouvrir un nouveau cirque à cette époque n'avait aucun sens. Pourtant, en 1984, un groupe d'artistes de rue, parmi lesquels Guy Laliberté, fonde le Cirque du Soleil. En moins de vingt ans, son chiffre d'affaires atteindra le niveau que le plus grand cirque du monde, le Ringling Bros., avait mis plus de cent ans à atteindre.

Comment est-ce possible sur un marché qui se contracte ? Cette question occupait deux professeurs de l'école de commerce INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Pendant plus de quinze ans, ils ont étudié 150 mouvements stratégiques dans plus de trente secteurs, sur plus de cent ans. Le livre qui en est issu est paru en 2005 et s'est vendu à des millions d'exemplaires.

La réponse des auteurs sonne presque comme une provocation. La plupart des entreprises se font la guerre sur un marché dont les frontières sont tracées depuis longtemps, dont les règles sont connues et où tout le monde se bat pour les mêmes clients. Les auteurs appellent ce marché un océan rouge. Ceux qui ont remporté de grandes victoires ont agi autrement. Ils n'ont pas cherché à dépasser leurs concurrents : ils sont partis là où il n'y avait pas encore de concurrents, dans un océan bleu. Là-bas, la demande ne s'arrache pas aux autres, elle se crée.

Ce livre ne parle pas d'inspiration, mais d'outils. Tu verras comment faire tenir tout un secteur sur une seule feuille, quelles quatre questions poser à ton produit et où chercher les clients que personne ne remarque encore. Et à la fin, tu découvriras pourquoi même une stratégie brillante échoue si les gens n'y ont pas cru.

Pourquoi l'eau devient rouge

Imagine une rue où se suivent cinq cafés semblables. Chacun baisse ses prix, offre un biscuit avec le café et lance une nouvelle promotion. Il n'y a pas plus de clients dans la rue pour autant. Ils passent simplement d'une porte à l'autre, et les profits fondent pour les cinq.

Kim et Mauborgne décrivent ce marché comme un océan rouge, où l'eau est rouge de sang : tous se battent pour la même prise. Les frontières du secteur y sont considérées comme acquises, et les règles du jeu sont connues de tous. Pour grandir, il faut prendre des parts à un concurrent. Plus le marché se resserre, plus les produits se ressemblent, et ils finissent par ne plus se distinguer que par le prix.

L'océan bleu fonctionne à l'inverse. C'est un espace qui ne figure pas encore sur la carte des secteurs. La demande n'y est pas partagée, mais créée, et la concurrence n'y compte pas, puisque personne n'a encore écrit les règles. Les auteurs soulignent que des océans bleus apparaissent sans cesse. Il y a cent ans, l'automobile, l'enregistrement sonore et l'aviation n'existaient presque pas, et ce sont aujourd'hui des secteurs immenses.

Le problème, selon les auteurs, tient à ce qu'on enseigne aux dirigeants. Presque toute la théorie de la stratégie explique comment faire la guerre en eaux rouges : comment étudier ses concurrents et leur prendre des parts. Comment sortir de ces eaux, on l'explique beaucoup plus rarement. Ce livre a été écrit pour combler ce manque.

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L'auteur

W. Chan Kim et Renée Mauborgne sont professeurs de stratégie à l'école de commerce INSEAD. Leur livre s'est vendu à plus de trois millions et demi d'exemplaires.

Tous les livres de l'auteur: W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Notions du livre

  • Ford
  • INSEAD
  • Laliberté: Guy Laliberté, entrepreneur canadien et ancien artiste de rue, l'un des fondateurs du Cirque du Soleil, qu'il a dirigé pendant de longues années.
  • Cirque du Soleil: Une compagnie de cirque canadienne fondée en 1984 au Québec. Elle a réuni le cirque, le théâtre, la musique et la danse.
  • Ringling: Le Ringling Bros. and Barnum & Bailey, le plus ancien cirque des États-Unis, longtemps le plus grand, avec ses numéros d'animaux et ses vedettes de piste.
  • Océan rouge: Une image du livre, pas un terme scientifique : un marché existant, aux frontières et aux règles connues, où les entreprises se battent pour les mêmes clients.
  • Océan bleu: Une image du livre : un nouvel espace de marché, où la demande se crée au lieu de se partager, et où il n'y a pas encore de concurrence.
  • Mouvement stratégique: Une notion des auteurs : l'ensemble des décisions par lesquelles une entreprise met sur le marché une nouvelle offre. Les auteurs étudient le succès à l'échelle des mouvements, et non des entreprises.
  • Innovation-valeur: Une notion des auteurs : la baisse des coûts et la hausse de la valeur pour le client en même temps, qui brise le choix habituel entre cher et bon marché.
  • Canevas stratégique: Un outil des auteurs : un graphique où l'axe horizontal énumère ce sur quoi le secteur se fait concurrence, et l'axe vertical indique ce que chaque acteur en offre.
  • Courbe de valeur: La ligne d'une entreprise sur le canevas stratégique. Elle montre dans quoi l'entreprise investit et ce qu'elle apporte au client.
  • Casella: Casella Wines, un domaine viticole familial australien qui a lancé en 2001 le vin Yellow Tail.
  • Quatre actions: Un outil des auteurs en quatre questions : que supprimer, que réduire, que renforcer et que créer.
  • Yellow Tail: Une marque de vin australien du domaine Casella, devenue le vin importé le plus vendu aux États-Unis.
  • Six pistes: Un schéma des auteurs : six façons de regarder au-delà des frontières habituelles d'un secteur pour trouver un nouveau marché.
  • NetJets: Une entreprise américaine qui vend depuis les années 1980 des parts de propriété d'avions d'affaires.
  • Curves: Une chaîne américaine de petites salles de sport pour femmes, avec un entraînement court en circuit.
  • QB House: Une chaîne japonaise de salons de coiffure fondée en 1996 à Tokyo. Elle coupe les cheveux en une dizaine de minutes.
  • Non-clients: Une notion des auteurs : les personnes qui n'achètent pas encore au secteur. Les auteurs les répartissent en trois cercles, selon leur éloignement du marché.
  • Pret A Manger: Une chaîne britannique de cafés fondée en 1986 à Londres. Elle vend des sandwichs frais, préparés le jour même.
  • JCDecaux: Une entreprise française d'affichage extérieur, qui installe et entretient dans les villes des abribus et d'autres éléments de mobilier urbain.
  • Philips: Une entreprise néerlandaise d'électronique fondée en 1891.
  • CD-i: Un lecteur multimédia de disques compacts de Philips, du début des années 1990, qui n'a pas trouvé un large public.
  • Bratton: William Bratton, haut responsable de la police américaine. Il a dirigé la police des transports de New York, puis la police de toute la ville de 1994 à 1996.
  • Leadership du point de basculement: Une notion des auteurs : une façon de mener le changement en concentrant ses forces sur les quelques actions qui influencent le plus les gens.
  • Elco: Une entreprise dont les deux usines servent aux auteurs à montrer l'importance d'un processus équitable.
  • Processus équitable: Une notion des auteurs : la décision est prise de façon que les gens soient impliqués, reçoivent une explication et comprennent clairement ce qu'on attend d'eux.

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