Les idées clés

La Cinquième Discipline. Levier des organisations apprenantes

Peter Senge, 1990

Pourquoi des gens raisonnables, dans de bonnes entreprises, créent-ils encore et encore des problèmes dont ils sont eux-mêmes victimes ? Peter Senge montre que la cause tient plus souvent à la structure du système qu'aux personnes. Tu apprendras à voir les boucles, les délais et les leviers cachés, et tu découvriras comment un groupe peut apprendre ensemble au lieu de simplement travailler côte à côte.

Pour qui

Pour les responsables et pour tous ceux qui travaillent en équipe et en ont assez des problèmes qui reviennent encore et encore. Et pour qui veut comprendre pourquoi des gens intelligents, ensemble, prennent des décisions étranges.

Les problèmes d'aujourd'hui viennent des solutions d'hier.

Le magasin noyé sous la bière

Imagine le gérant d'un petit magasin. D'habitude, il vend quatre caisses d'une même bière par semaine. Soudain, les ventes doublent, la livraison prend du retard, les rayons se vident. Il commande davantage, puis encore davantage. Quelques semaines plus tard, la réserve déborde de caisses que personne n'achète. Le gérant en est sûr : c'est la faute du fournisseur. Le fournisseur en est sûr : c'est la faute de l'usine. Et l'usine pense que le marché est devenu fou.

C'est Peter Senge qui raconte cette histoire. Il travaille à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology. Senge a été l'élève de Jay Forrester, le créateur de la dynamique des systèmes, c'est-à-dire la science qui étudie comment les parties d'un système complexe s'influencent dans le temps. En 1990, Senge a publié un livre qui a fait de la notion d'organisation apprenante l'une des grandes idées du management.

Son idée est simple et dérangeante. Dès l'enfance, on nous apprend à découper un problème en morceaux, et nous prenons l'habitude de voir le monde comme un ensemble de pièces séparées. Ensuite, nous essayons de reconstituer le tout, et nous n'y arrivons pas. C'est pourquoi des gens intelligents, dans de bonnes entreprises, créent encore et encore des problèmes dont ils sont eux-mêmes victimes, sans voir comment cela se produit.

Senge propose cinq disciplines qui aident un groupe à apprendre ensemble. Quatre d'entre elles concernent les personnes : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée et l'apprentissage en équipe. La cinquième, la pensée systémique, les relie en un tout. Tu vas voir pourquoi le magasin s'est noyé sous la bière, et tu apprendras à repérer ce genre de pièges dans ton travail et dans ta vie.

Le même jeu, chez des milliers de gens différents

L'histoire du magasin vient d'un jeu pédagogique inventé dans le groupe de Forrester au début des années 1960. C'est le Jeu de la bière : quatre participants jouent le magasin, le grossiste, le distributeur et la brasserie. Chacun ne voit que ses propres commandes et son propre stock. Il est interdit de se parler. Le seul signal qui remonte la chaîne, c'est la commande du voisin.

Dans le jeu, la demande des clients ne change qu'une fois : elle passe de quatre caisses par semaine à huit, et en reste là. Mais la bière arrive avec du retard, et les joueurs commencent à paniquer. Le magasin commande avec une marge, le grossiste voit le bond et commande encore plus, la brasserie lance un énorme lot. Puis toute cette bière arrive d'un coup, et la chaîne se noie sous les caisses.

Le plus frappant, selon Senge, ce n'est pas l'échec lui-même. Le jeu a été joué des milliers de fois avec des gens très différents, et le résultat est presque toujours le même. La cause ne tient donc ni au caractère des joueurs ni à leur bêtise. La structure du système engendre le comportement des personnes qui s'y trouvent.

D'où l'erreur principale. Quand tout va mal, nous cherchons un coupable. Or les gens qu'on met à sa place se comportent presque de la même façon. Senge montre que les joueurs pourraient faire bien mieux s'ils se souvenaient de la bière déjà commandée mais encore en route, et s'ils ne paniquaient pas à cause du délai. Pour cela, il faut voir non pas sa propre case, mais toute la chaîne.

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L'auteur

Peter Senge est un chercheur américain en management, enseignant à la Sloan School of Management du MIT et élève de Jay Forrester. Il a fondé la Society for Organizational Learning (SoL).

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Notions du livre

  • Rétroaction
  • Boucle de renforcement
  • Forrester
  • Shell
  • Sloan School of Management: L'école de commerce du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Senge y enseigne depuis de nombreuses années.
  • Dynamique des systèmes: Science qui étudie comment les parties d'un système complexe s'influencent dans le temps par des boucles de rétroaction et des délais. Fondée par Jay Forrester dans les années 1950.
  • Organisation apprenante: Notion du livre de Senge : une organisation où les gens développent sans cesse leur capacité à créer les résultats qu'ils veulent et apprennent à apprendre ensemble.
  • Modèles mentaux: Représentations profondément ancrées de la façon dont le monde fonctionne, qui influencent nos actes, souvent à notre insu. L'une des cinq disciplines de Senge.
  • Pensée systémique: La capacité à voir l'ensemble : les liens, les boucles et les régularités plutôt que des événements isolés. Chez Senge, c'est la cinquième discipline, celle qui relie les autres.
  • Jeu de la bière: Simulation pédagogique d'une chaîne d'approvisionnement, née au MIT : un magasin, un grossiste, un distributeur et une brasserie. Elle montre comment la structure d'un système engendre des crises.
  • Distributeur: Intermédiaire entre le producteur et les grossistes, qui achète la marchandise par lots et la livre plus loin dans la chaîne.
  • Argyris: Chris Argyris (1923-2013), chercheur américain de Harvard qui a étudié les organisations, et notamment la façon dont les personnes et les entreprises se protègent d'un savoir désagréable.
  • Incompétence qualifiée: Expression d'Argyris : des gens expérimentés évitent habilement d'apprendre pour ne pas paraître incompétents.
  • Boucle d'équilibrage: Rétroaction qui maintient le système près d'un certain objectif et résiste au changement.
  • Archétypes systémiques: Combinaisons récurrentes de boucles de rétroaction que Senge décrit comme des scénarios types, par exemple « les limites de la croissance » et « le transfert de charge ».
  • People Express: Compagnie aérienne américaine à bas prix fondée en 1981. Elle a grandi très vite, puis a été rachetée par une autre compagnie en 1986.
  • Symptomatique: Qui vise à faire disparaître le signe visible d'un problème, et non à en supprimer la cause.
  • Fuller: Richard Buckminster Fuller (1895-1983), inventeur, architecte et penseur américain, créateur du dôme géodésique.
  • Compensateur: Petite plaque mobile fixée au gouvernail d'un navire ou d'un avion. En la tournant avec un faible effort, on peut faire pivoter tout le gouvernail.
  • Tension créatrice: Notion du livre : l'énergie née de l'écart entre la vision et la réalité, qui tire la réalité vers le but.
  • Tension émotionnelle: Notion du livre : l'anxiété et la déception causées par l'écart entre le but et la réalité, qui poussent à revoir le but à la baisse.
  • Fritz: Robert Fritz, compositeur et consultant américain, auteur d'idées sur le processus créatif et la tension structurelle sur lesquelles s'appuie Senge.
  • Big Three: Les trois plus grands constructeurs automobiles américains : General Motors, Ford et Chrysler.
  • Wack: Pierre Wack (1922-1997), économiste français, qui a dirigé le groupe de planification de Shell, l'un des créateurs de la planification par scénarios.
  • Embargo: Interdiction de commercer avec un pays donné. En 1973, des pays arabes exportateurs ont cessé de livrer du pétrole à plusieurs pays occidentaux.
  • Hologramme: Image en relief enregistrée à l'aide d'un laser. Chacun de ses fragments contient des informations sur l'image entière.
  • Bohm: David Bohm (1917-1992), physicien théoricien américano-britannique, qui s'est aussi intéressé à la philosophie et à la nature du dialogue.
  • Hypothèses: Représentations que l'on tient pour vraies sans les avoir vérifiées et sur lesquelles on fonde ses conclusions.

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