Las ideas clave

Estrategia buena, estrategia mala. La diferencia y por qué es importante

Richard Rumelt, 2011

¿Por qué tantas «estrategias» no cambian nada? Richard Rumelt muestra que la mayoría son eslóganes, cifras y listas de deseos, mientras que una estrategia de verdad nombra la dificultad principal y concentra las fuerzas contra ella. Verás la diferencia con ejemplos que van de Apple al programa lunar y podrás poner a prueba tu propio plan.

Para quién es

Para quien dirige, emprende o escribe planes y fija objetivos. Y para quien está harto de estrategias después de las cuales nada cambia.

Muchas estrategias malas no son más que declaraciones de deseos, no planes para superar obstáculos.

Cien horas que nadie esperaba

En el invierno de 1991 el mundo esperaba una guerra dura en el desierto. El ejército iraquí llevaba meses atrincherándose en Kuwait, y los analistas pronosticaban un asalto frontal con enormes bajas. El general Norman Schwarzkopf hizo otra cosa. Primero, la aviación pasó mucho tiempo destruyendo las comunicaciones y el material del enemigo. Después, mientras la atención de Irak se distraía con los golpes en el frente y los falsos desembarcos desde el mar, cerca de un cuarto de millón de soldados se desplazaron en secreto hacia el oeste y atacaron por el flanco. La parte terrestre de la operación Tormenta del Desierto duró unas cien horas.

Richard Rumelt, profesor de estrategia en la Universidad de California en Los Ángeles, señala algo curioso en ese plan. No tenía nada nuevo: el envolvimiento por el flanco aparece desde hace mucho en los manuales militares. Lo sorprendente era otra cosa: que alguien tuviera de verdad una estrategia. Una buena estrategia pilla por sorpresa justamente porque es rara.

En 2011 Rumelt publicó este libro. Su idea es sencilla e incómoda: la mayoría de los documentos que se llaman estrategia no lo son. Son eslóganes, listas de deseos y cifras grandilocuentes. Una estrategia de verdad es la respuesta a una dificultad concreta: qué estorba, en qué concentrarse y qué pasos deben funcionar juntos.

Verás cómo distinguir una cosa de la otra con ejemplos que van de Apple al programa lunar. Y aprenderás a hacer una pregunta que muchos planes no resisten: ¿y cómo, exactamente, va a funcionar esto?

Un banco cuya estrategia es ser un banco

Rumelt cita una frase del memorando interno de un gran banco minorista: «Nuestra estrategia fundamental es la intermediación centrada en el cliente». Suena serio. Pero la intermediación es precisamente el trabajo de cualquier banco: recibir depósitos y dar préstamos. Si se quita el envoltorio, queda la frase «La estrategia de nuestro banco es ser un banco».

A este recurso Rumelt lo llama palabrería. La palabrería es lo evidente vestido con palabras de moda, que se hace pasar por una idea profunda. La expresión «centrada en el cliente» no costaba nada: detrás no había ni una sola decisión que hiciera al banco más atento con sus clientes que el de al lado.

La palabrería no es peligrosa por aburrida. Lo es porque da la sensación de que el trabajo ya está hecho. La dirección lee palabras bonitas y cree que hay una estrategia, aunque nadie haya decidido qué hacer exactamente de otra manera. Rumelt sigue con la idea: la señal de la mediocridad es la complejidad innecesaria, un torrente de palabras sin contenido detrás. Cuanto más nebuloso es un documento, más probable es que detrás no haya nada.

La prueba es sencilla. Traduce la frase a lenguaje normal y pregúntate qué cambiará el lunes por la mañana. Si no hay respuesta, lo que tienes delante no es una estrategia, sino palabras sobre ella.

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Sobre el autor

Richard Rumelt es un investigador estadounidense de la estrategia, profesor emérito de la Escuela de Negocios Anderson de la Universidad de California en Los Ángeles. Empezó como ingeniero en un laboratorio espacial de la NASA.

Todos los libros del autor: Richard Rumelt

Conceptos del libro

  • Nuevo Pensamiento
  • General Motors
  • Jobs
  • Walmart
  • IBM
  • Starbucks
  • Asimetría
  • Schultz
  • Schwarzkopf: Norman Schwarzkopf (1934–2012), general estadounidense que mandó las tropas de la coalición en la guerra del Golfo de 1991.
  • Tormenta del Desierto: Operación de la coalición dirigida por Estados Unidos en 1991 para liberar Kuwait de las tropas iraquíes. La parte terrestre duró unas cien horas.
  • Palabrería: Así se recoge aquí el concepto de Rumelt «fluff»: una idea evidente adornada con palabras de moda que se hace pasar por un análisis profundo.
  • Logan: Chad Logan, director de una empresa de diseño gráfico, cliente de Rumelt, cuyo plan «20/20» se analiza en el libro.
  • Cena de perro: Expresión de Rumelt («dog's dinner») para un plan en el que se han metido sin seleccionar los deseos de todos los participantes.
  • Gerstner: Lou Gerstner, directivo estadounidense que dirigió IBM entre 1993 y 2002 y sacó a la empresa de la crisis.
  • Núcleo: El núcleo de la estrategia, concepto de Rumelt: diagnóstico de la situación, principio rector y acciones coherentes.
  • Principio rector: Segunda parte del núcleo de la estrategia según Rumelt: el enfoque general para superar la dificultad, elegido después del diagnóstico.
  • Kennedy: John F. Kennedy (1917–1963), 35.º presidente de Estados Unidos. En 1961 fijó el objetivo de llevar a un ser humano a la Luna antes del final de la década.
  • Laboratorio de Propulsión a Chorro: Centro científico de California (JPL) que construye naves espaciales automáticas para la NASA.
  • Surveyor: Programa de la NASA que entre 1966 y 1968 envió a la Luna sondas automáticas para hacer alunizajes suaves y tomar imágenes.
  • Buwalda: Phyllis Buwalda, trabajadora del Laboratorio de Propulsión a Chorro, autora de la descripción de trabajo de la superficie lunar para el Surveyor.
  • Objetivo próximo: Concepto de Rumelt («proximate objective»): un objetivo lo bastante cercano y claro como para que el equipo pueda alcanzarlo.
  • Marshall: Andrew (Andy) Marshall (1921–2019), estratega estadounidense que dirigió la Oficina de Evaluación Neta del Pentágono de 1973 a 2015.
  • Oficina de Evaluación Neta: Departamento del Pentágono (Office of Net Assessment) que compara a largo plazo las capacidades militares de Estados Unidos y de sus rivales.
  • Roche: James Roche, militar y directivo estadounidense, coautor del memorando de 1976 y más tarde secretario de la Fuerza Aérea de Estados Unidos.
  • Challenger: Transbordador espacial estadounidense que se destruyó el 28 de enero de 1986 con siete astronautas a bordo.
  • Junta tórica: Anillo de goma que cierra la unión entre dos piezas e impide que pase gas o líquido.
  • Sistema en cadena: Imagen de Rumelt («chain-link system»): un sistema cuyo resultado lo determina el eslabón más débil.
  • IKEA: Empresa sueca que vende muebles y artículos para el hogar en grandes tiendas, a menudo en paquetes planos para montar uno mismo.
  • Tienda de descuento: Tienda que vende a precios bajos gracias a grandes volúmenes y a ahorrar en todo lo demás.
  • Walton: Sam Walton (1918–1992), empresario estadounidense que fundó Walmart en 1962.
  • Nvidia: Empresa estadounidense fundada en 1993 que fabrica procesadores gráficos.
  • Huang: Jensen Huang, cofundador de Nvidia y su director desde siempre.

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