Las ideas clave

Cómo aumentar el rendimiento de los directivos

Andrew S. Grove, 1983

¿Por qué alguien que dirige puede trabajar más que nadie y, aun así, no aportar casi nada? Andrew Grove, que estuvo muchos años al frente de Intel, mira la gestión con ojos de ingeniero: como una fábrica con sus cuellos de botella, sus defectos y sus palancas. Descubrirás cómo medir el trabajo de un equipo, para qué sirven de verdad las reuniones y cómo multiplicar con una hora de tu tiempo el trabajo de muchas personas.

Para quién es

Para quien dirige personas o va a hacerlo pronto. Y para cualquiera que sienta que trabaja de la mañana a la noche sin ver resultados.

¿De verdad estás aportando valor o solo pasas la información a otros?

El ingeniero que vio una fábrica en la gestión

Imagina a un camarero que tiene que servir un desayuno: un huevo pasado por agua, cocido exactamente tres minutos, una tostada con mantequilla y un café. Todo caliente, todo a la vez. Parece una tontería. Pero precisamente con ese desayuno empieza Andrew Grove un libro sobre cómo dirigir personas y empresas.

Grove nació en Budapest en 1936, a los veinte años huyó de Hungría a Estados Unidos, se hizo ingeniero químico y en 1968 entró en Intel, recién fundada. En 1983, cuando era presidente de la empresa, escribió «High Output Management», publicado en español como «Cómo aumentar el rendimiento de los directivos». Cuatro años después se convirtió en su director general. El libro no se dirige a las estrellas de los negocios, sino a los mandos corrientes: el jefe de un departamento, el ingeniero jefe, quien tiene gente a su cargo por primera vez.

La idea central de Grove suena casi a cálculo de ingeniería. El trabajo de un directivo no se juzga por lo que hace él mismo, sino por lo que produce su equipo. Y eso significa que dirigir también es producir, y que se le aplican las mismas leyes que a una fábrica o a una cocina.

Verás dónde se esconde en tu trabajo el eslabón más lento, por qué sale más barato atrapar un error al principio, cómo una hora de tu tiempo se convierte en cientos de horas de trabajo de otros y qué hacer cuando una persona valiosa te dice que se va.

El huevo es lo que más tarda, por eso se empieza por él

Volvamos al desayuno. La tostada se hace en un minuto, el café se sirve en segundos y el huevo tarda tres minutos en cocerse, y no hay forma de acelerarlo. En el libro, un paso así tiene nombre: la etapa limitante. Es el eslabón más largo, del que depende todo lo demás. Según Grove, la tarea de una cocina, como la de cualquier producción, es una sola: entregar el producto a tiempo, con la calidad necesaria y al menor coste.

Por eso el desayuno se planifica a partir del huevo, no del café. Primero se pone a cocer el huevo, después, en el minuto justo, se mete el pan en la tostadora, y el café se sirve al final. Si se empieza por el café, se enfriará mientras se cuece el huevo. Todo el proceso se organiza al revés, desde el momento en que el plato tiene que estar en la mesa.

Grove está convencido de que la misma lógica funciona en cualquier oficina. Un informe para un cliente, el lanzamiento de un programa o la contratación de una persona tienen su paso más lento. El error frecuente es empezar por lo fácil y rápido y acordarse de lo largo cuando ya es tarde.

La conclusión es sencilla. Antes de ponerte con un proyecto, pregúntate qué paso llevará más tiempo y qué depende de él. Empieza por ese y ajusta el resto a su alrededor.

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Sobre el autor

Andrew Grove (1936–2016) fue un ingeniero químico nacido en Budapest, uno de los primeros empleados de Intel y su director general de 1987 a 1998. Se le considera uno de los directivos más influyentes de Silicon Valley.

Todos los libros del autor: Andrew S. Grove

Conceptos del libro

  • Intel
  • Drucker
  • OKR
  • Etapa limitante: El paso más largo de un proceso, del que depende cuándo estará listo todo el resultado. En el libro es el huevo, que tarda más en cocerse que la tostada y el café.
  • Control de entrada: Revisar lo que llega del proveedor antes de que entre en producción. Para Grove es un ejemplo de la regla de detectar los defectos en la etapa más barata.
  • Caja negra: Imagen del libro: un departamento o un proceso del que se ve lo que entra y lo que sale, pero no lo que pasa dentro.
  • Indicador: Medida con la que quien dirige sigue el trabajo. Para Grove, un buen indicador mide el resultado, no la actividad.
  • Indicadores emparejados: Técnica de Grove: seguir a la vez dos medidas, el efecto y su reverso, por ejemplo el inventario del almacén y la frecuencia con la que falta material.
  • Palanca: Para Grove, la medida de cuánto cambia una acción del directivo el resultado del equipo. La formación tiene una palanca grande; meterse en el trabajo ajeno puede tenerla negativa.
  • Uno a uno: Reunión periódica de quien dirige con una persona de su equipo. Según Grove, es la reunión del subordinado: él marca el orden del día.
  • Igual más uno: Expresión del libro: el participante de más rango, que discute de igual a igual con todos y, si no hay acuerdo, toma él mismo la decisión.
  • Dirección por objetivos: Sistema en el que el trabajo se orienta mediante objetivos acordados de antemano. Una idea de Peter Drucker que Grove completó con los resultados clave.
  • Resultados clave: Para Grove, hitos medibles que muestran si avanzas hacia el objetivo al ritmo necesario.
  • Maslow: Abraham Maslow (1908–1970), psicólogo estadounidense, autor de la jerarquía de necesidades en la que Grove se apoya en el capítulo sobre la motivación.
  • Autorrealización: En el modelo de Maslow, la necesidad más alta: el deseo de llegar a ser todo lo que una persona puede ser y dar lo mejor de sí.
  • Madurez en la tarea: Concepto de Grove: lo bien que una persona domina precisamente ese trabajo. Según Grove, de ella depende el estilo de dirección adecuado.
  • Delegación: Encargar una tarea a alguien del equipo. Grove subraya que la responsabilidad por el resultado sigue siendo de quien dirige.

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