Las ideas clave

Reinventar las organizaciones

Frederic Laloux, 2014

¿Se puede dirigir una empresa de diez mil personas casi sin jefes? Frederic Laloux encontró organizaciones que viven así: enfermeras neerlandesas, una fundición francesa, una procesadora de tomate californiana. Descubrirás cómo han cambiado las organizaciones al mismo tiempo que las personas, en qué se sostienen las empresas sin pirámide y en qué condiciones sobrevive ese modelo.

Para quién es

Para quien se ha cansado de un trabajo en el que todo lo decide el jefe y la gente se esconde detrás de sus cargos. Y para quien dirige y siente que la pirámide y los planes a cinco años ya no dan más de sí.

A menudo hablamos del equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El propio concepto revela lo poca vida que queda en el trabajo.

El enfermero que salió del sistema

En los Países Bajos, los cuidados a domicilio se organizaron durante mucho tiempo según las leyes de la eficiencia. Cada visita a un paciente se dividió en servicios sueltos, cada uno con sus minutos asignados, y los horarios de las enfermeras los hacían unos planificadores. El paciente veía entrar en su casa a gente siempre distinta, y las enfermeras sentían que su trabajo se había convertido en una cadena de montaje. Jos de Blok, un enfermero que también había llegado a ocupar puestos de dirección en ese sistema, decidió probar de otra manera. En 2006 fundó con unos pocos colegas Buurtzorg, una organización en la que las propias enfermeras deciden cómo cuidar a las personas. En siete años pasó a tener más de siete mil personas en plantilla.

Frederic Laloux asesoró durante años a grandes empresas, también en McKinsey, y veía cada vez más claro que la gente lo pasaba mal en ellas, tanto arriba como abajo. Se preguntó si se podía organizar una empresa de una forma radicalmente distinta. Estudió más de cincuenta organizaciones que llevaban al menos cinco años funcionando, tenían al menos cien personas y no vivían según las reglas de siempre. En 2014 publicó su libro.

La idea central de Laloux es esta: las organizaciones siempre han cambiado al mismo tiempo que la forma en que las personas ven el mundo. Ahora, según observa, está naciendo un modelo nuevo, y lo llamó turquesa.

Recorrerás toda esta historia: del cabecilla con su garrote a las enfermeras sin jefes. Y verás qué hace falta para que una organización así no solo nazca, sino que sobreviva.

La manada de lobos y el ejército

Laloux empieza desde lejos, con una pregunta que pocas veces se hace: ¿de dónde salieron las organizaciones? Se apoya en los psicólogos del desarrollo, que describen cómo la mirada de las personas sobre el mundo pasa por distintos peldaños. A cada peldaño Laloux le da un color. Es su esquema, no una clasificación científica, pero ayuda a ver un patrón.

La primera forma, la organización roja, se parece a una manada de lobos. La sostiene la fuerza del líder: no tolera la desobediencia, y mientras es fuerte, se le obedece. Así funcionan una banda o la mafia. Lo que aporta este peldaño es la división del trabajo y un poder capaz de dar órdenes.

El siguiente peldaño es el ámbar, y su imagen es el ejército. Aquí aparecen los cargos estables, la jerarquía y unas normas que sobrevivirán a cualquier comandante. Cada cual sabe cuál es su sitio, y el futuro se puede planificar a años vista. Según este modelo vivieron durante siglos la Iglesia y el Estado, y siguen viviendo muchas administraciones públicas.

Lo importante es que cada peldaño nuevo no anula el anterior, sino que lo incluye. El ejército también conoce la fuerza de la orden, pero le añade el orden. En cualquier empresa de hoy se pueden encontrar trocitos de todos los colores.

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Sobre el autor

Frederic Laloux es un consultor belga de desarrollo organizacional que trabajó en McKinsey. Su libro «Reinventar las organizaciones» dio a conocer en todo el mundo la idea de la organización turquesa, conocida en inglés como Teal.

Todos los libros del autor: Frederic Laloux

Conceptos del libro

  • Patagonia
  • McKinsey
  • New York Times
  • meritocracia
  • Buurtzorg: Buurtzorg es una organización neerlandesa de cuidados a domicilio fundada en 2006. Funciona con equipos de enfermería sin mandos.
  • de Blok: Jos de Blok, enfermero neerlandés y fundador de Buurtzorg.
  • Organización turquesa: Concepto del libro de Laloux, no un término científico: una organización construida sobre la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo. En inglés se la llama Teal.
  • Organización roja: Imagen del esquema de Laloux: una organización que se sostiene por la fuerza personal del líder, como una manada de lobos.
  • Ámbar: El peldaño ámbar del esquema de Laloux: la organización como un ejército, con cargos estables, jerarquía y normas.
  • Naranja: El peldaño naranja del esquema de Laloux: la organización como una máquina, orientada a la competencia, el beneficio y el crecimiento.
  • Organización verde: El peldaño verde del esquema de Laloux: la organización como una familia, centrada en los valores, la cultura y los derechos de la plantilla.
  • Autogestión: En el modelo de Laloux, uno de los tres avances de las organizaciones turquesa: deciden las personas cercanas al trabajo, sin una jerarquía de jefes.
  • Plenitud: En el modelo de Laloux, el segundo avance: la persona llega al trabajo entera, con sus sentimientos y sus dudas, y no solo con su máscara profesional.
  • Propósito evolutivo: En el modelo de Laloux, el tercer avance: la organización como un ser vivo con un sentido propio que las personas escuchan, en lugar de imponerle un objetivo desde arriba.
  • Coaches: Un coach es alguien que acompaña a una persona o a un equipo para que encuentre la solución con preguntas, no con instrucciones.
  • Ernst & Young: Ernst & Young (EY), una de las mayores firmas de auditoría y consultoría del mundo.
  • Proceso de consulta: En el original, advice process: cualquiera puede tomar cualquier decisión, pero antes tiene que pedir consejo a quienes se verán afectados y a quienes entienden del tema.
  • AES: AES, empresa energética estadounidense en la que Dennis Bakke aplicó a gran escala el proceso de consulta.
  • Bakke: Dennis Bakke, cofundador y antiguo director de AES, autor del libro «Joy at Work» («La alegría de trabajar»).
  • Consenso: Una decisión con la que están de acuerdo todas las personas implicadas. Cualquiera que se oponga puede, en la práctica, frenarla.
  • Morning Star: Morning Star, empresa californiana de procesado de tomate en la que nadie tiene jefe.
  • Bajo margen: Negocio en el que cada venta deja poco beneficio.
  • Rufer: Chris Rufer, fundador y propietario de Morning Star.
  • FAVI: FAVI, fábrica francesa que funde piezas de latón para coches, entre otras cosas.
  • Latón: Aleación de cobre y zinc, de color amarillo, con la que se funden piezas y herrajes.
  • Zobrist: Jean-François Zobrist, antiguo director general de FAVI, que reorganizó la fábrica sobre la confianza en los trabajadores.
  • Guerra del Golfo: La guerra de 1990–1991 en la que una coalición encabezada por Estados Unidos liberó Kuwait tras la invasión de Irak.
  • Reloj de fichar: Aparato en el que los trabajadores registran su hora de entrada y de salida.
  • Heiligenfeld: Heiligenfeld, red alemana de clínicas de salud mental con más de quinientas personas en plantilla.
  • Chouinard: Yvon Chouinard, escalador estadounidense y fundador de Patagonia.
  • Pitones: Clavijas metálicas que los escaladores clavan en las grietas de la roca para asegurarse.
  • El Capitán: El Capitán, pared de granito del Parque Nacional de Yosemite, en California, lugar famoso de la escalada.
  • Fisureros: Material de escalada: piezas metálicas que se encajan a mano en una grieta, sin martillo, y luego se sacan sin dañar la roca.
  • Descentralización: Trasladar las decisiones y la autoridad del centro a la base, a las personas y los equipos.

Todos los conceptos

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