Les idées clés

Bonne stratégie, mauvaise stratégie. Ce qui les distingue et pourquoi c'est important

Richard Rumelt, 2011

Pourquoi tant de « stratégies » ne changent-elles rien ? Richard Rumelt montre que la plupart ne sont que des slogans, des chiffres et des listes de souhaits, alors qu'une vraie stratégie nomme la difficulté principale et rassemble les forces contre elle. Tu verras la différence à travers des exemples allant d'Apple au programme lunaire, et tu pourras mettre ton propre plan à l'épreuve.

Pour qui

Pour les dirigeants, les entrepreneurs et tous ceux qui écrivent des plans et fixent des objectifs. Et pour qui en a assez des stratégies après lesquelles rien ne change.

Beaucoup de mauvaises stratégies ne sont que des déclarations de ce qu'on souhaite, et non des plans pour surmonter des obstacles.

Cent heures que personne n'attendait

Pendant l'hiver 1991, le monde s'attendait à une guerre difficile dans le désert. L'armée irakienne s'était retranchée au Koweït depuis plusieurs mois, et les commentateurs prédisaient un assaut frontal aux pertes énormes. Le général Norman Schwarzkopf a fait autrement. D'abord, l'aviation a longuement détruit les communications et le matériel de l'adversaire. Ensuite, pendant que l'attention de l'Irak était détournée par des frappes de front et de fausses attaques depuis la mer, environ un quart de million de soldats sont partis discrètement vers l'ouest et ont frappé sur le flanc. La phase terrestre de l'opération Tempête du désert a duré une centaine d'heures.

Richard Rumelt, professeur de stratégie à l'université de Californie à Los Angeles, relève une chose étrange dans ce plan. Il n'avait rien de nouveau : l'enveloppement par le flanc est décrit depuis longtemps dans les manuels militaires. Ce qui a surpris, c'est autre chose : que quelqu'un ait eu une vraie stratégie. Une bonne stratégie prend de court justement parce qu'elle est rare.

En 2011, Rumelt a publié ce livre. Son idée est simple et dérangeante : la plupart des documents qu'on appelle stratégie n'en sont pas. Ce sont des slogans, des listes de souhaits et des chiffres ronflants. Une vraie stratégie est une réponse à une difficulté concrète : ce qui fait obstacle, sur quoi se concentrer et quelles actions doivent fonctionner ensemble.

Tu verras comment distinguer l'un de l'autre, à travers des exemples allant d'Apple au programme lunaire. Et tu apprendras à poser la question à laquelle beaucoup de plans ne résistent pas : et concrètement, comment est-ce que ça va marcher ?

La banque dont la stratégie est d'être une banque

Rumelt cite une ligne tirée d'une note interne d'une grande banque de détail : « Notre stratégie fondamentale est l'intermédiation centrée sur le client. » Ça sonne sérieux. Mais l'intermédiation, c'est justement le métier de toute banque : recevoir des dépôts et accorder des crédits. Si on enlève l'emballage, il reste la phrase : « La stratégie de notre banque est d'être une banque. »

Ce procédé, Rumelt l'appelle du verbiage. Le verbiage, c'est l'évidence habillée de mots à la mode, qui se fait passer pour une pensée profonde. L'expression « centrée sur le client » ne coûtait rien : derrière, il n'y avait pas une seule décision qui aurait rendu la banque plus attentive à ses clients que sa voisine.

Le verbiage n'est pas dangereux parce qu'il est ennuyeux. Il donne l'impression que le travail est déjà fait. La direction lit de belles paroles et croit qu'il existe une stratégie, alors que personne n'a décidé ce qu'il fallait faire autrement. Rumelt prolonge cette idée : le signe de la médiocrité, c'est la complexité inutile, un flot de mots sans contenu derrière. Plus un document est flou, plus il y a de chances qu'il soit creux.

Le test est simple. Traduis la phrase en langage ordinaire et demande-toi ce qui changera lundi matin. S'il n'y a pas de réponse, tu as devant toi non pas une stratégie, mais des mots sur la stratégie.

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L'auteur

Richard Rumelt est un chercheur américain en stratégie, professeur émérite à l'Anderson School of Management de l'université de Californie à Los Angeles. Il a débuté comme ingénieur dans un laboratoire spatial de la NASA.

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Notions du livre

  • Nouvelle Pensée
  • General Motors
  • Jobs
  • Walmart
  • IBM
  • Challenger
  • Kennedy
  • Asymétrie
  • Starbucks
  • Schultz
  • Schwarzkopf: Norman Schwarzkopf (1934-2012), général américain qui a commandé les forces de la coalition pendant la guerre du Golfe de 1991.
  • Tempête du désert: Opération menée en 1991 par une coalition dirigée par les États-Unis pour libérer le Koweït des troupes irakiennes. La phase terrestre a duré une centaine d'heures.
  • Verbiage: Le mot rend ici la notion de « fluff » chez Rumelt : une idée évidente, ornée de mots à la mode, qui se fait passer pour une analyse profonde.
  • Logan: Chad Logan, dirigeant d'une entreprise de graphisme, client de Rumelt, dont le plan « 20/20 » est analysé dans le livre.
  • Fourre-tout: Rend l'expression de Rumelt « dog's dinner » : un plan où l'on a entassé sans tri les souhaits de tous les participants.
  • Gerstner: Lou Gerstner, dirigeant américain qui a présidé IBM de 1993 à 2002 et l'a sortie de la crise.
  • Noyau: Le noyau de la stratégie, notion de Rumelt : un diagnostic de la situation, un principe directeur et des actions cohérentes.
  • Principe directeur: Deuxième partie du noyau de la stratégie chez Rumelt : l'approche générale choisie après le diagnostic pour surmonter la difficulté.
  • Jet Propulsion Laboratory: Centre de recherche californien (JPL) qui construit des sondes spatiales automatiques pour la NASA.
  • Surveyor: Programme de la NASA qui, de 1966 à 1968, a envoyé sur la Lune des engins automatiques chargés de s'y poser en douceur et de prendre des images.
  • Buwalda: Phyllis Buwalda, collaboratrice du Jet Propulsion Laboratory, autrice de la description de travail de la surface lunaire pour Surveyor.
  • Objectif proche: Notion de Rumelt (« proximate objective ») : un objectif assez proche et assez clair pour que l'équipe puisse l'atteindre.
  • Marshall: Andrew (Andy) Marshall (1921-2019), stratège américain, directeur de l'Office of Net Assessment du Pentagone de 1973 à 2015.
  • Office of Net Assessment: Service du Pentagone qui compare à long terme les capacités militaires des États-Unis et de leurs rivaux.
  • Roche: James Roche, militaire et gestionnaire américain, coauteur de la note de 1976, plus tard secrétaire à l'Armée de l'air des États-Unis.
  • Joint torique: Anneau en caoutchouc qui ferme la jonction entre deux pièces et empêche le gaz ou le liquide de passer.
  • Système en chaîne: Image de Rumelt (« chain-link system ») : un système dont le résultat dépend du maillon le plus faible.
  • IKEA: Entreprise suédoise qui vend des meubles et des articles pour la maison dans de grands magasins, souvent en paquets plats à monter soi-même.
  • Discounter: Magasin qui vend à bas prix grâce à de gros volumes et à des économies sur tout le reste.
  • Walton: Sam Walton (1918-1992), entrepreneur américain, fondateur de Walmart en 1962.
  • Nvidia: Entreprise américaine fondée en 1993, qui fabrique des processeurs graphiques.
  • Huang: Jensen Huang, cofondateur et dirigeant de toujours de Nvidia.

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