Die Kernideen

Das Harvard-Konzept

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, 1981

Zwei streiten, ob das Fenster offen oder zu sein soll, und kein noch so schmaler Spalt stellt beide zufrieden. Ein Klassiker aus dem Harvard Negotiation Project: wie man Konflikte in der Sache löst, ohne Machtkampf der Charaktere und ohne Kapitulation. Vier Prinzipien, Geschichten von der Bibliothek bis Camp David und ein Plan B für den Fall, dass keine Einigung gelingt.

Für wen

Für alle, die es satt haben, nur zwischen „nachgeben“ und „durchboxen“ zu wählen: im Streit mit Vorgesetzten, mit dem Partner, mit dem Nachbarn oder mit dem Kind.

Sei sanft zu den Menschen und hart in der Sache.

Worum es in diesem Buch geht

Zwei Menschen in einer Bibliothek streiten um ein Fenster. Der eine will es offen haben, der andere geschlossen. Sie feilschen, wie weit man es öffnen soll: einen Spalt, zur Hälfte, zu drei Vierteln. Keine Lösung stellt beide zufrieden. Wie hat der Bibliothekar den Streit so gelöst, dass am Ende beide zufrieden waren? Die Antwort steht auf einer der nächsten Seiten.

Diese Geschichte erzählen Roger Fisher und William Ury, die Gründer des Harvard Negotiation Project. Ihr Buch von 1981 erschien auf Deutsch unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“. Als Verhandlung sehen die Autoren fast jedes Gespräch, in dem zwei Menschen Verschiedenes wollen: über das Gehalt, über die Renovierung, darüber, wer das Kind aus der Kita abholt.

Gleich zum Status des Buches: Es ist eine Methode von Praktikern, entstanden aus ihrer Arbeit, und sie stützt sich vor allem auf Beispiele, nicht auf strenge Experimente. Vor dir liegen die vier Prinzipien der Methode und ein Plan B für den Fall, dass eine Einigung doch nicht gelingt.

Idee 1. Die Falle des Feilschens um Positionen

Ein Käufer und der Besitzer eines Antiquitätenladens feilschen um eine Kupferschale. Der eine nennt einen niedrigen Preis, der andere einen hohen, und jeder gibt Stück für Stück nach. Die Autoren nennen das so: Feilschen um Positionen.

Nach ihrer Beobachtung verwächst ein Mensch umso stärker mit seiner Position, je länger er sie verteidigt. Nachgeben heißt dann schon, das Gesicht zu verlieren. Das Feilschen zieht sich hin, das Ergebnis kann von der Sturheit abhängen, und die Beziehung leidet. Auch die weiche Taktik, bei der man um des Friedens willen nachgibt, hilft nicht weiter: Wer nachgiebig ist, riskiert, gegen den Harten zu verlieren.

Die Autoren schlagen einen dritten Weg vor und nennen ihn „sachbezogenes Verhandeln“: den Streit in der Sache lösen statt in einem Wettbewerb der Sturheit.

Beispiel aus Livria. Ein Paar streitet über den Urlaub: „nur ans Meer“ gegen „nur in die Berge“. Nach einer Stunde geht es im Streit schon darum, wer von beiden öfter nachgibt.

Je fester eine Position verkündet wird, desto teurer kann der Rückzug von ihr werden. Deshalb versperrt eine frühe harte Formulierung manchmal den Weg zu einer Lösung, die beiden recht wäre.

In Livria lesen

Über den Autor

Roger Fisher war Rechtsprofessor in Harvard und einer der Gründer des Harvard Negotiation Project. William Ury ist Mitbegründer dieses Projekts und Verhandlungsexperte. Bruce Patton wurde in späteren Ausgaben des Buches Mitautor.

Alle Bücher des Autors: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton

Begriffe aus dem Buch

  • Feilschen um Positionen: Begriff der Autoren für einen Streit, in dem jede Seite ihre Forderung nennt und Stück für Stück nachgibt.
  • Sachbezogenes Verhandeln: Die Methode der Autoren: Menschen getrennt vom Problem, Interessen statt Positionen, Suche nach Optionen zum Vorteil beider Seiten und objektive Kriterien als Grundlage. Ein Modell der Autoren, kein wissenschaftliches Gesetz.
  • Brainstorming: Die Zeit, in der Optionen ohne Kritik erdacht und erst danach bewertet werden.
  • Objektive Kriterien: Äußere Maßstäbe zur Lösung eines Streits, die nicht vom Willen der Seiten abhängen: Marktpreis, Gesetz, Meinung eines Fachmanns, Präzedenzfall.
  • BATNA: Die beste Alternative zur verhandelten Übereinkunft (im Original Best Alternative to a Negotiated Agreement): das, was du tust, wenn keine Einigung gelingt.

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