Die Kernideen

High Output Management

Andrew S. Grove, 1983

Warum kann eine Führungskraft mehr arbeiten als alle anderen und trotzdem fast nichts bewirken? Andrew Grove, der Intel viele Jahre geleitet hat, betrachtet Führung mit den Augen eines Ingenieurs: als Produktion mit eigenen Engpässen, eigenem Ausschuss und eigenen Hebeln. Du erfährst, wie man die Arbeit eines Teams misst, wozu Besprechungen wirklich da sind und wie eine Stunde deiner Zeit die Arbeit vieler Menschen vervielfacht.

Für wen

Für alle, die Menschen führen oder es bald tun werden. Und für alle, die das Gefühl haben, von morgens bis abends zu arbeiten, ohne ein Ergebnis zu sehen.

Fügst du wirklich einen Wert hinzu, oder gibst du nur Informationen weiter?

Ein Ingenieur, der in der Führung eine Produktion sah

Stell dir eine Kellnerin vor, die ein Frühstück servieren soll: ein weiches Ei, genau drei Minuten gekocht, Toast mit Butter und Kaffee. Alles heiß, alles gleichzeitig. Klingt nach einer Kleinigkeit. Doch genau mit so einem Frühstück beginnt Andrew Grove sein Buch darüber, wie man Menschen und Unternehmen führt.

Grove wurde 1936 in Budapest geboren, floh mit zwanzig Jahren aus Ungarn in die USA, wurde Chemieingenieur und kam 1968 zu dem gerade gegründeten Unternehmen Intel. „High Output Management“ schrieb er 1983, als er Präsident des Unternehmens war, und vier Jahre später wurde er dessen CEO. Das Buch richtet sich nicht an die Stars der Wirtschaft, sondern an gewöhnliche Führungskräfte: an Abteilungsleitungen, leitende Ingenieure und alle, die zum ersten Mal ein Team haben.

Groves Hauptgedanke klingt fast wie eine Ingenieursrechnung. Die Arbeit einer Führungskraft wird nicht danach beurteilt, wie viel sie selbst getan hat, sondern danach, was ihr Team hervorgebracht hat. Also ist Führung auch eine Produktion, und für sie gelten dieselben Gesetze wie für eine Fabrik oder eine Küche.

Du erfährst, wo sich in deiner Arbeit das langsamste Glied versteckt, warum man einen Fehler besser am Anfang abfängt, wie eine Stunde deiner Zeit zu Hunderten Stunden fremder Arbeit wird und was zu tun ist, wenn eine wertvolle Mitarbeiterin sagt, dass sie geht.

Das Ei kocht am längsten, deshalb fängt man damit an

Zurück zum Frühstück. Der Toast ist in einer Minute fertig, der Kaffee in Sekunden eingeschenkt, aber das Ei kocht drei Minuten, und schneller geht es nicht. Im Buch heißt so ein Schritt limitierender Schritt. Das ist das längste Glied, von dem alles andere abhängt. Die Aufgabe der Küche ist, wie die jeder Produktion, nach Grove immer dieselbe: das Produkt pünktlich, in der richtigen Qualität und mit den geringsten Kosten zu liefern.

Deshalb plant man das Frühstück vom Ei aus und nicht vom Kaffee. Zuerst kommt das Ei ins Wasser, dann zur richtigen Minute das Brot in den Toaster, und der Kaffee wird ganz zum Schluss eingeschenkt. Fängt man mit dem Kaffee an, wird er kalt, während das Ei kocht. Der ganze Ablauf wird rückwärts aufgebaut, von dem Moment an, in dem der Teller auf dem Tisch stehen soll.

Grove ist überzeugt, dass dieselbe Logik in jedem Büro gilt. Ein Bericht für die Kundschaft, ein Software-Release oder eine Neueinstellung haben jeweils ihren langsamsten Schritt. Ein häufiger Fehler ist, mit dem Leichten und Schnellen zu beginnen und sich an das Lange erst zu erinnern, wenn es zu spät ist.

Die Folgerung ist einfach. Bevor du ein Projekt anfängst, frag dich, welcher Schritt am meisten Zeit braucht und was von ihm abhängt. Mit dem fang an und richte den Rest danach aus.

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Über den Autor

Andrew Grove (1936–2016) war Chemieingenieur aus Budapest, einer der ersten Mitarbeiter von Intel und von 1987 bis 1998 dessen CEO. Er gilt als einer der einflussreichsten Manager des Silicon Valley.

Alle Bücher des Autors: Andrew S. Grove

Begriffe aus dem Buch

  • Intel
  • Drucker
  • Hebel
  • OKR
  • limitierender Schritt: Der längste Schritt eines Ablaufs, von dem abhängt, wann das ganze Ergebnis fertig ist. Im Buch ist das das Ei, das länger kocht als Toast und Kaffee.
  • Eingangskontrolle: Die Prüfung dessen, was vom Lieferanten kommt, bevor es in die Arbeit geht. Bei Grove ein Beispiel für die Regel, Fehler an der billigsten Stelle abzufangen.
  • Blackbox: Ein Bild aus dem Buch: eine Abteilung oder ein Ablauf, bei dem man sieht, was hineingeht und was herauskommt, aber nicht, was drinnen passiert.
  • Indikator: Eine Kennzahl, mit der eine Führungskraft die Arbeit verfolgt. Bei Grove misst ein guter Indikator das Ergebnis, nicht die Aktivität.
  • gepaarte Indikatoren: Ein Kniff von Grove: zwei Kennzahlen zugleich verfolgen, die Wirkung und ihre Kehrseite, zum Beispiel den Lagerbestand und wie oft etwas fehlt.
  • Eins-zu-eins-Gespräch: Ein regelmäßiges Treffen der Führungskraft mit einer einzelnen Person aus dem Team. Nach Grove gehört das Treffen dieser Person: Sie bestimmt die Tagesordnung.
  • Gleichrangiger plus eins: Ein Ausdruck aus dem Buch: die ranghöchste Person in einer Diskussion, die gleichberechtigt mit allen streitet und, wenn keine Einigung zustande kommt, selbst entscheidet.
  • Management by Objectives: Ein System, in dem die Arbeit durch vorab vereinbarte Ziele gesteuert wird. Eine Idee von Peter Drucker, die Grove um Schlüsselergebnisse ergänzte.
  • Schlüsselergebnisse: Bei Grove: messbare Etappen, an denen man sieht, ob man sich im richtigen Tempo auf das Ziel zubewegt.
  • Maslow: Abraham Maslow (1908–1970), amerikanischer Psychologe, Urheber der Bedürfnishierarchie, auf die Grove sich im Kapitel über Motivation stützt.
  • Selbstverwirklichung: Im Modell von Maslow das höchste Bedürfnis: der Wunsch, das zu werden, was man werden kann, und das eigene beste Ergebnis zu erreichen.
  • Aufgabenreife: Ein Begriff von Grove: wie gut jemand genau diese Arbeit beherrscht. Davon hängt nach Grove der richtige Führungsstil ab.
  • Delegieren: Eine Aufgabe an jemanden im Team übergeben. Grove betont, dass die Verantwortung für das Ergebnis dabei bei der Führungskraft bleibt.

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