Les idées clés

Reinventing Organizations : vers des communautés de travail inspirées

Frédéric Laloux, 2014

Peut-on diriger une entreprise de dix mille personnes presque sans chefs ? Frédéric Laloux a trouvé des organisations qui vivent ainsi : des infirmières néerlandaises, une fonderie française, des transformateurs de tomates californiens. Tu découvriras comment les organisations ont évolué avec les gens, sur quoi tiennent les entreprises sans pyramide et à quelles conditions ce modèle survit.

Pour qui

Pour celles et ceux qui en ont assez d'un travail où le chef décide de tout et où les gens se cachent derrière leur poste. Et pour les responsables qui sentent que la pyramide et les plans à cinq ans ne suffisent plus.

Nous parlons souvent d'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette notion même montre combien il reste peu de vie dans le travail.

L'infirmier qui a quitté le système

Aux Pays-Bas, les soins à domicile ont longtemps été organisés selon les lois de l'efficacité. La visite chez un malade avait été découpée en prestations séparées, chacune avec son nombre de minutes réglementaire, et les plannings des infirmières étaient établis par des planificateurs. Le patient voyait défiler chez lui des visages toujours nouveaux, et les infirmières avaient le sentiment que leur travail était devenu une chaîne de montage. Jos de Blok, un infirmier qui avait aussi été cadre dans ce système, a décidé d'essayer autrement. En 2006, avec quelques collègues, il a fondé Buurtzorg, une organisation où les infirmières décident elles-mêmes comment prendre soin des gens. En sept ans, elle a dépassé les sept mille employés.

Frédéric Laloux a conseillé pendant des années de grandes entreprises, notamment chez McKinsey, et il voyait de plus en plus clairement que les gens y étaient mal, en haut comme en bas. Il s'est demandé s'il était possible d'organiser une entreprise de façon radicalement différente. Laloux a étudié plus de cinquante organisations qui existent depuis au moins cinq ans, comptent au moins cent personnes et ne vivent pas selon les règles habituelles. Son livre est paru en 2014.

L'idée centrale de Laloux est la suivante : les organisations ont toujours changé en même temps que la façon dont les gens voient le monde. Aujourd'hui, selon lui, un nouveau modèle est en train de naître, et il l'a appelé Opale.

Tu vas parcourir toute cette histoire, du chef de clan armé d'une massue aux infirmières sans chefs. Et tu découvriras ce qu'il faut pour qu'une telle organisation non seulement naisse, mais survive.

La meute de loups et l'armée

Laloux part de loin, d'une question qu'on pose rarement : d'où vient l'organisation, au fond ? Il s'appuie sur des psychologues du développement qui décrivent comment la vision du monde des êtres humains passe par des stades. Laloux donne une couleur à chaque stade. C'est son schéma, pas une classification scientifique, mais il aide à voir une logique.

La première forme, l'organisation rouge, ressemble à une meute de loups. Elle tient par la force du chef : il ne tolère pas la désobéissance, et tant qu'il est fort, on lui obéit. C'est ainsi que fonctionnent un gang ou une mafia. L'invention de ce stade : la division du travail et un pouvoir capable de donner des ordres.

Le stade suivant est Ambre, et son image est l'armée. Apparaissent ici des postes stables, une hiérarchie et des règles qui survivront à n'importe quel commandant. Chacun connaît sa place, et l'on peut planifier l'avenir des années à l'avance. L'Église et l'État ont vécu sur ce modèle pendant des siècles, et beaucoup d'administrations vivent encore ainsi.

Point important : chaque nouveau stade n'abolit pas le précédent, il l'intègre. L'armée connaît aussi la force de l'ordre donné, mais elle y ajoute l'organisation. Dans n'importe quelle entreprise, aujourd'hui encore, on trouve des morceaux de toutes les couleurs.

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L'auteur

Frédéric Laloux est un consultant belge en développement organisationnel, ancien de McKinsey. Son livre « Reinventing Organizations » a fait connaître dans le monde entier la notion d'organisation Opale.

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Notions du livre

  • McKinsey
  • Méritocratie
  • Buurtzorg: Buurtzorg est une organisation néerlandaise de soins à domicile fondée en 2006. Elle fonctionne avec des équipes d'infirmières, sans managers.
  • de Blok: Jos de Blok est un infirmier néerlandais, fondateur de Buurtzorg.
  • Organisation Opale: L'organisation Opale est une notion du livre de Laloux, pas un terme scientifique : une organisation fondée sur l'autogestion, la plénitude et une raison d'être évolutive.
  • Organisation rouge: Une image du schéma de Laloux : une organisation tenue par la force personnelle du chef, comme une meute de loups.
  • Ambre: Le stade Ambre dans le schéma de Laloux : l'organisation comme une armée, avec des postes stables, une hiérarchie et des règles.
  • Orange: Le stade Orange dans le schéma de Laloux : l'organisation comme une machine, tournée vers la concurrence, le profit et la croissance.
  • Organisation verte: Le stade Vert dans le schéma de Laloux : l'organisation comme une famille, qui met l'accent sur les valeurs, la culture et les droits des employés.
  • Autogestion: Dans le modèle de Laloux, l'une des trois percées des organisations Opales : les décisions sont prises par les personnes proches du travail, sans hiérarchie de chefs.
  • Plénitude: Dans le modèle de Laloux, la deuxième percée : on vient au travail tout entier, avec ses émotions et ses doutes, et pas seulement avec un masque professionnel.
  • Raison d'être évolutive: Dans le modèle de Laloux, la troisième percée : l'organisation vue comme un être vivant avec son propre sens, que les gens écoutent au lieu d'imposer un but d'en haut.
  • Coachs: Un coach est un accompagnateur qui aide une personne ou une équipe à trouver une solution par des questions, et non par des instructions.
  • Ernst & Young: Ernst & Young (EY) est l'un des plus grands cabinets d'audit et de conseil au monde.
  • Processus de sollicitation d'avis: En anglais advice process : n'importe qui peut prendre n'importe quelle décision, mais doit d'abord demander l'avis des personnes concernées et de celles qui connaissent le sujet.
  • AES: AES est une entreprise américaine d'énergie où Dennis Bakke a largement appliqué le processus de sollicitation d'avis.
  • Bakke: Dennis Bakke, cofondateur et ancien dirigeant de l'entreprise AES, auteur du livre « Joy at Work » (La joie au travail).
  • Consensus: Une décision avec laquelle tous les participants sont d'accord. Quiconque s'y oppose peut, de fait, la bloquer.
  • Morning Star: Morning Star est une entreprise californienne de transformation de tomates où les employés n'ont pas de chef.
  • Faible marge: Se dit d'une activité où chaque vente ne laisse que peu de bénéfice.
  • Rufer: Chris Rufer, fondateur et propriétaire de l'entreprise Morning Star.
  • FAVI: FAVI est une usine française qui coule des pièces en laiton pour l'automobile, entre autres.
  • Laiton: Le laiton est un alliage de cuivre et de zinc, de couleur jaune, dont on coule des pièces et de la quincaillerie.
  • Zobrist: Jean-François Zobrist, ancien directeur général de FAVI, qui a réorganisé l'usine sur la confiance envers les ouvriers.
  • Guerre du Golfe: La guerre de 1990–1991, au cours de laquelle une coalition menée par les États-Unis a libéré le Koweït après l'invasion irakienne.
  • Pointeuse: Un appareil sur lequel les employés enregistrent leur heure d'arrivée et de départ.
  • Patagonia: Patagonia est un fabricant américain de vêtements et d'équipement de plein air, connu pour son souci de la nature.
  • Heiligenfeld: Heiligenfeld est un réseau allemand de cliniques de santé mentale qui emploie plus de cinq cents personnes.
  • Chouinard: Yvon Chouinard, alpiniste américain et fondateur de l'entreprise Patagonia.
  • Pitons: Des coins métalliques que les alpinistes enfoncent au marteau dans les fissures de la roche pour fixer leur assurage.
  • El Capitan: El Capitan est une paroi de granit du parc national de Yosemite, en Californie, haut lieu de l'escalade.
  • Coinceurs: Matériel d'escalade : des pièces métalliques qu'on place à la main dans une fissure, sans marteau, et qu'on retire ensuite sans abîmer la roche.
  • New York Times: The New York Times est l'un des plus grands quotidiens américains.
  • Décentralisation: Le transfert des décisions et des pouvoirs du centre vers le terrain, vers les personnes et les équipes.

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