As ideias principais

Gestão de Alta Performance

Andrew Grove, 1983

Por que um gestor pode trabalhar mais do que todo mundo e, mesmo assim, entregar quase nada? Andrew Grove, que comandou a Intel por muitos anos, olha para a gestão com olhos de engenheiro: como uma produção, com seus gargalos, seus defeitos e suas alavancas. Você vai aprender a medir o trabalho da equipe, entender para que servem de verdade as reuniões e como uma hora do seu tempo pode multiplicar o trabalho de muita gente.

Para quem é

Para quem lidera pessoas ou vai começar a liderar em breve. E para todo mundo que sente que trabalha da manhã à noite e não vê resultado.

Você está realmente agregando valor ou só repassando a informação adiante?

O engenheiro que viu uma fábrica na gestão

Imagine um garçom que precisa servir um café da manhã: um ovo quente cozido por exatos três minutos, torrada com manteiga e café. Tudo quente, tudo ao mesmo tempo. Parece bobagem. Mas é com esse café da manhã que Andrew Grove abre um livro sobre como liderar pessoas e empresas.

Grove nasceu em Budapeste em 1936, aos vinte anos fugiu da Hungria para os Estados Unidos, tornou-se engenheiro químico e, em 1968, entrou na recém-fundada Intel. Escreveu “Gestão de Alta Performance” em 1983, quando era presidente da empresa, e quatro anos depois virou seu CEO. O livro não fala com as estrelas do mundo dos negócios, mas com gestores comuns: o chefe de departamento, o engenheiro líder, quem acabou de ganhar a primeira equipe.

A ideia central de Grove soa quase como um cálculo de engenharia. Um gestor não é avaliado pelo que fez sozinho, mas pelo que a sua equipe produziu. Portanto, gestão também é produção, e valem para ela as mesmas leis que valem para uma fábrica ou uma cozinha.

Você vai descobrir onde se esconde o elo mais lento do seu trabalho, por que é mais barato pegar o erro no começo, como uma hora do seu tempo vira centenas de horas do trabalho de outras pessoas e o que fazer quando alguém valioso da equipe avisa que vai sair.

O ovo é o que demora mais, por isso se começa por ele

Voltemos ao café da manhã. A torrada fica pronta em um minuto, o café se serve em segundos, e o ovo leva três minutos para cozinhar, sem jeito de acelerar. No livro, esse passo tem um nome: etapa limitante. É o elo mais demorado, do qual depende todo o resto. A tarefa da cozinha, como a de qualquer produção, segundo Grove, é uma só: entregar o produto no prazo, com a qualidade certa e pelo menor custo.

Por isso o café da manhã é planejado a partir do ovo, e não do café. Primeiro o ovo vai para a panela, depois, no minuto certo, o pão vai para a torradeira, e o café é servido por último. Se você começar pelo café, ele esfria enquanto o ovo cozinha. O processo inteiro é montado de trás para frente, a partir do momento em que o prato precisa chegar à mesa.

Grove tem certeza de que a mesma lógica vale em qualquer escritório. Um relatório para o cliente, o lançamento de um software ou a contratação de alguém novo têm o seu passo mais lento. O erro comum é começar pelo que é fácil e rápido e só lembrar do que é demorado quando já é tarde.

A conclusão é simples. Antes de começar um projeto, pergunte a si mesmo qual passo vai levar mais tempo e o que depende dele. Comece por ele e ajuste o resto em volta.

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Sobre o autor

Andrew Grove (1936–2016) foi um engenheiro químico nascido em Budapeste, um dos primeiros funcionários da Intel e seu CEO de 1987 a 1998. É considerado um dos executivos mais influentes do Vale do Silício.

Todos os livros do autor: Andrew Grove

Conceitos do livro

  • Intel
  • Drucker
  • Alavancagem
  • Maslow
  • Autorrealização
  • Delegação
  • OKR
  • Etapa limitante: A etapa mais demorada de um processo, da qual depende o prazo de todo o resultado. No livro, é o ovo, que cozinha por mais tempo que a torrada e o café.
  • Inspeção de entrada: A verificação do que chegou do fornecedor antes de entrar em produção. Para Grove, é um exemplo da regra de pegar o defeito na etapa mais barata.
  • Caixa-preta: Imagem do livro: um departamento ou processo em que se vê o que entra e o que sai, mas não o que acontece lá dentro.
  • Indicador: Número que o gestor acompanha para saber como vai o trabalho. Para Grove, um bom indicador mede o resultado, e não a atividade.
  • Indicadores pareados: Técnica de Grove: acompanhar dois números ao mesmo tempo, o efeito e o seu lado ruim, por exemplo o estoque no depósito e a frequência com que ele falta.
  • One-on-one: Reunião regular do gestor com um único liderado. Para Grove, é a reunião do liderado: é ele quem define a pauta.
  • Igual mais um: Expressão do livro: o participante mais graduado da discussão, que debate de igual para igual com todos e, se não houver acordo, decide sozinho.
  • Gestão por objetivos: Sistema em que o trabalho é guiado por objetivos combinados de antemão. Ideia de Peter Drucker, que Grove completou com os resultados-chave.
  • Resultados-chave: Para Grove, marcos mensuráveis que mostram se você está avançando rumo ao objetivo no ritmo certo.
  • Maturidade na tarefa: Conceito de Grove: o quanto a pessoa domina justamente aquele trabalho. Segundo Grove, é dela que depende o estilo certo de liderança.

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