Die Kernideen

Reinventing Organizations

Frédéric Laloux, 2014

Kann man ein Unternehmen mit zehntausend Menschen fast ohne Chefs führen? Frédéric Laloux hat Organisationen gefunden, die genau so leben: niederländische Pflegekräfte, eine französische Gießerei, kalifornische Tomatenverarbeiter. Du erfährst, wie sich Organisationen zusammen mit den Menschen verändert haben, worauf Unternehmen ohne Pyramide beruhen und unter welchen Bedingungen dieses Modell überlebt.

Für wen

Für alle, die eine Arbeit satthaben, in der der Chef alles entscheidet und sich die Menschen hinter ihren Posten verstecken. Und für Führungskräfte, die spüren, dass die Pyramide und Fünfjahrespläne nicht mehr ausreichen.

Wir sprechen oft von der Balance zwischen Arbeit und Leben. Schon dieser Begriff zeigt, wie wenig Leben in der Arbeit übrig geblieben ist.

Der Pfleger, der das System verließ

In den Niederlanden wurde die häusliche Pflege lange nach den Gesetzen der Effizienz organisiert. Ein Besuch bei Kranken wurde in einzelne Leistungen zerlegt, jede hatte ihre Minutenvorgabe, und die Dienstpläne der Pflegekräfte machten Planerinnen und Planer. Die Patientinnen und Patienten sahen bei sich zu Hause immer neue Gesichter, und die Pflegekräfte hatten das Gefühl, dass ihre Arbeit zum Fließband geworden war. Jos de Blok, ein Krankenpfleger, der in diesem System auch schon Führungskraft gewesen war, beschloss, es anders zu versuchen. 2006 gründete er mit einigen Kolleginnen und Kollegen Buurtzorg, eine Organisation, in der die Pflegekräfte selbst entscheiden, wie sie Menschen versorgen. Innerhalb von sieben Jahren arbeiteten dort mehr als siebentausend Menschen.

Frédéric Laloux beriet viele Jahre große Unternehmen, auch bei McKinsey, und sah immer deutlicher, dass es den Menschen dort schlecht ging, oben wie unten. Er stellte sich die Frage: Kann man eine Organisation grundlegend anders aufbauen? Laloux untersuchte mehr als fünfzig Organisationen, die seit mindestens fünf Jahren bestehen, mindestens hundert Menschen haben und nicht nach den gewohnten Regeln leben. 2014 erschien sein Buch.

Laloux’ Hauptgedanke lautet so: Organisationen haben sich immer zusammen mit der Art verändert, wie Menschen die Welt sehen. Jetzt entsteht nach seiner Beobachtung ein neues Modell, und er nannte es türkis.

Du gehst diese ganze Geschichte durch: vom Häuptling mit der Keule bis zu Pflegekräften ohne Chefs. Und du erfährst, was es braucht, damit eine solche Organisation nicht nur entsteht, sondern auch überlebt.

Wolfsrudel und Armee

Laloux beginnt weit vorn, mit einer Frage, die selten gestellt wird: Woher kommt Organisation überhaupt? Er stützt sich auf Entwicklungspsychologen, die beschreiben, wie der Blick eines Menschen auf die Welt Stufen durchläuft. Jeder Stufe gibt Laloux eine Farbe. Das ist sein Schema, keine wissenschaftliche Klassifikation, aber es hilft, ein Muster zu erkennen.

Die erste Form, die rote Organisation, gleicht einem Wolfsrudel. Sie wird von der Kraft des Anführers zusammengehalten: Er duldet keinen Ungehorsam, und solange er stark ist, wird ihm gehorcht. So funktionieren eine Bande oder die Mafia. Die Erfindung dieser Stufe sind Arbeitsteilung und eine Macht, die befehlen kann.

Die nächste Stufe heißt Bernstein, und ihr Bild ist die Armee. Hier entstehen feste Posten, Hierarchie und Regeln, die jeden Befehlshaber überdauern. Man kennt seinen Platz, die Zukunft lässt sich auf Jahre planen. Nach diesem Muster lebten jahrhundertelang Kirche und Staat, und viele staatliche Einrichtungen leben bis heute so.

Wichtig ist, dass jede neue Stufe die vorherige nicht abschafft, sondern einschließt. Auch die Armee kennt die Macht des Befehls, fügt aber Ordnung hinzu. In jedem Unternehmen lassen sich bis heute Stücke aller Farben finden.

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Über den Autor

Frédéric Laloux ist ein belgischer Berater für Organisationsentwicklung und ehemaliger Mitarbeiter von McKinsey. Sein Buch „Reinventing Organizations“ hat den Begriff der türkisen Organisation weltweit bekannt gemacht.

Alle Bücher des Autors: Frédéric Laloux

Begriffe aus dem Buch

McKinsey
Meritokratie
Buurtzorg: Buurtzorg ist eine niederländische Organisation für häusliche Pflege, gegründet 2006. Sie arbeitet mit Teams von Pflegekräften ohne Manager.
de Blok: Jos de Blok ist ein niederländischer Krankenpfleger und der Gründer von Buurtzorg.
türkise Organisation: Die türkise Organisation ist ein Begriff aus Laloux’ Buch, kein wissenschaftlicher Fachbegriff: eine Organisation, die auf Selbstführung, Ganzheit und evolutionärem Sinn aufbaut.
rote Organisation: Ein Bild aus Laloux’ Schema: eine Organisation, die von der persönlichen Macht eines Anführers zusammengehalten wird, wie ein Wolfsrudel.
Bernstein: Die Stufe Bernstein in Laloux’ Schema: die Organisation als Armee, mit festen Posten, Hierarchie und Regeln.
Orange: Die Stufe Orange in Laloux’ Schema: die Organisation als Maschine, ausgerichtet auf Wettbewerb, Gewinn und Wachstum.
grüne Organisation: Die grüne Stufe in Laloux’ Schema: die Organisation als Familie, mit Schwerpunkt auf Werten, Kultur und den Rechten der Beschäftigten.
Selbstführung: In Laloux’ Modell einer der drei Durchbrüche türkiser Organisationen: Entscheidungen treffen die Menschen, die der Sache nahe sind, ohne eine Hierarchie von Chefs.
Ganzheit: In Laloux’ Modell der zweite Durchbruch: Man kommt als ganzer Mensch zur Arbeit, mit Gefühlen und Zweifeln, und nicht nur mit der beruflichen Maske.
evolutionärer Sinn: In Laloux’ Modell der dritte Durchbruch: die Organisation als Lebewesen mit eigenem Sinn, auf den die Menschen hören, statt ihr ein Ziel von oben aufzuzwingen.
Coaches: Ein Coach begleitet einen Menschen oder ein Team und hilft, mit Fragen statt mit Anweisungen eine Lösung zu finden.
Ernst & Young: Ernst & Young (EY) ist eine der größten Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften der Welt.
Beratungsprozess: Im Original advice process: Jede Person darf jede Entscheidung treffen, muss aber vorher die um Rat fragen, die davon betroffen sind, und die, die sich in der Frage auskennen.
AES: AES ist ein amerikanisches Energieunternehmen, in dem Dennis Bakke den Beratungsprozess in großem Stil einsetzte.
Bakke: Dennis Bakke ist Mitgründer und früherer Chef von AES und Autor des Buches „Joy at Work“.
Konsens: Eine Entscheidung, der alle Beteiligten zustimmen. Jede Person, die dagegen ist, kann sie faktisch stoppen.
Morning Star: Morning Star ist ein kalifornisches Unternehmen zur Tomatenverarbeitung, in dem die Beschäftigten keine Chefs haben.
margenschwach: Ein Geschäft, bei dem von jedem Verkauf nur wenig Gewinn übrig bleibt.
Rufer: Chris Rufer ist Gründer und Eigentümer von Morning Star.
FAVI: FAVI ist ein französisches Werk, das Teile aus Messing gießt, für Autos und anderes.
Messing: Messing ist eine gelbe Legierung aus Kupfer und Zink, aus der man Teile und Beschläge gießt.
Zobrist: Jean-François Zobrist ist der frühere Generaldirektor von FAVI, der das Werk auf Vertrauen in die Arbeiterschaft umbaute.
Golfkrieg: Der Krieg von 1990 bis 1991, in dem eine Koalition unter Führung der USA Kuwait nach dem Einmarsch des Irak befreite.
Stechuhr: Ein Gerät, an dem Beschäftigte die Zeit ihres Kommens und Gehens erfassen.
Patagonia: Patagonia ist ein amerikanischer Hersteller von Kleidung und Ausrüstung für Outdoor-Aktivitäten, bekannt für seinen Einsatz für die Natur.
Heiligenfeld: Heiligenfeld ist eine deutsche Gruppe von Kliniken für psychische Gesundheit mit mehr als fünfhundert Beschäftigten.
Chouinard: Yvon Chouinard ist ein amerikanischer Bergsteiger und der Gründer von Patagonia.
Felshaken: Metallkeile, die Kletterer in Felsspalten schlagen, um ihre Sicherung zu befestigen.
El Capitan: El Capitan ist ein Granitfelsen im Yosemite-Nationalpark in Kalifornien, ein berühmter Ort zum Klettern.
Klemmkeile: Kletterausrüstung: Metallkeile, die man mit der Hand in einen Riss steckt, ohne Hammer, und danach ohne Schaden für den Fels wieder herausnimmt.
New York Times: Die New York Times ist eine der größten amerikanischen Tageszeitungen.
Dezentralisierung: Die Verlagerung von Entscheidungen und Befugnissen aus der Zentrale nach unten, zu den Menschen und Teams.

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