As ideias principais

Estudo da fadiga

Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, 1916

Por que, depois de um dia igual, uns saem do trabalho bem-dispostos e outros mal se aguentam em pé? Em 1916, o engenheiro Frank Gilbreth e a psicóloga Lillian Gilbreth chamaram a fadiga desnecessária de desperdício de vida humana e mostraram como encontrá-la e eliminá-la. É um livro sobre pausas, assentos, luz, ordem e maneiras de trabalhar que permitem fazer mais e se cansar menos.

Para quem é

Para gestores que querem que as pessoas saiam do trabalho sem estar esgotadas, e para todos que se cansam no posto de trabalho mais do que deveriam.

Uma fadiga duas vezes maior exige mais do que o dobro de descanso.

Por que uns saem do trabalho de cabeça erguida

Imagine a portaria de uma fábrica no fim do turno. Uma multidão sai pelo portão. Uns quase correm para casa, outros andam sem pressa. Alguém mantém a cabeça erguida e parece satisfeito, e outro se arrasta de ombros caídos, como se a vida não valesse o esforço. Todos eles trabalharam o mesmo dia. Por que, então, parecem tão diferentes?

É com essa pergunta que abrem o seu livro de 1916 o engenheiro Frank Gilbreth e a psicóloga Lillian Gilbreth, marido e mulher, que estudavam o trabalho humano até cada movimento da mão. A resposta deles: a diferença está, antes de tudo, na fadiga. Em si mesma, a fadiga é normal, é o rastro de qualquer trabalho. Mas ela tem uma propriedade traiçoeira. Uma fadiga pequena é fácil de tirar se você descansa logo. Uma fadiga duas vezes maior exige mais do que o dobro de descanso, e uma muito acumulada pode exigir um descanso quase sem fim. Por isso, a fadiga que não foi tirada a tempo é a que sai mais cara.

Os Gilbreth a dividem em dois tipos. A necessária vem do trabalho que precisa ser feito. A desnecessária vem dos esforços a mais: um assento incômodo, movimentos desnecessários, má organização. A desnecessária, segundo eles, é sempre causada pela ignorância de alguém, e portanto pode ser eliminada. Já Frederick Taylor tinha começado a dividir o trabalho em pequenos trechos e a separar os trechos de trabalho dos trechos de descanso. Os Gilbreth vão além: para eles, a fadiga é uma perda igual a um material estragado, só que o que se perde não é metal, e sim uma parte da vida humana.

O livro funciona em duas velocidades. Há passos simples, baratos e óbvios que podem ser dados amanhã de manhã. E há medições precisas, que tornam as melhorias duradouras. A seguir, pela ordem: como enxergar a fadiga, como tirá-la hoje e como organizar o trabalho de modo que à noite sobrem forças para a vida.

Antes de mudar, sente-se em cada cadeira

Os Gilbreth aconselham começar não pelas mudanças, e sim pelo registro. O levantamento da fadiga, como eles o chamam, descreve o trabalho tal como ele é: quem trabalha, em que condições, com que movimentos e em que horas se cansa mais. É preciso fazê-lo antes de qualquer mudança, senão depois não haverá com que comparar. É melhor começar onde há mais fadiga e com os trabalhadores que ajudam de boa vontade.

Quem melhor pode fazer esse levantamento, pela experiência dos autores, é o próprio dono. Mas com ele acontece uma coisa curiosa. Um passeio pela oficina desperta o seu interesse, mas o verdadeiro empenho só aparece quando ele se senta pessoalmente em cada cadeira e experimenta trabalhar em cada posto. Um dia assim, segundo os Gilbreth, sempre compensa.

Por que não basta só olhar? Quem trabalha ali há muito tempo está acostumado demais com as regras do lugar para notar os detalhes. E são justamente os detalhes que depois se revelam importantes. Por isso os autores propõem um recurso simples. Encontre dois trabalhadores parecidos em força e em constituição física, nas mesmas condições. Se um deles faz mais ou se cansa menos, a diferença quase certamente está na maneira de trabalhar, e vale a pena registrar essa maneira.

Quem faz o levantamento anota as suas ideias de melhoria separadamente, no fim do relatório. Senão, o leitor para de pensar por conta própria, e os conselhos óbvios o levam a considerar óbvio todo o resto.

Às vezes o levantamento revela que a solução já existe. Os Gilbreth montavam em Providence um museu da fadiga, uma coleção de dispositivos simples que tiram a carga a mais. Os gestores muitas vezes respondiam que nunca tinham pensado na fadiga e que não tinham nada para mandar. E depois, percorrendo a fábrica, os autores apontavam para algum apoio ou assento e ouviam: “Ah, isso. É verdade que tira o cansaço, eu nunca tinha olhado para isso desse jeito. Sempre tivemos isso aqui.” Eliminar a fadiga significa não só descobrir o que falta, mas também usar de verdade aquilo que já existe.

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Sobre o autor

Frank Gilbreth (1868–1924) foi um engenheiro americano que estudava os movimentos no trabalho. Lillian Gilbreth (1878–1972), sua esposa e coautora, psicóloga, continuou o trabalho dos dois depois da morte dele. Os Gilbreth tiveram doze filhos, e dois deles escreveram sobre a família o livro “Cheaper by the Dozen”.

Todos os livros do autor: Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth

Conceitos do livro

  • Taylor
  • motorneiro
  • pagamento por peça
  • levantamento da fadiga: Termo dos Gilbreth: um registro detalhado de como as pessoas trabalham agora e de onde se cansam mais. É feito antes de qualquer mudança, para depois haver com que comparar.
  • Providence: Cidade do nordeste dos Estados Unidos, capital do estado de Rhode Island. Ali trabalhavam os Gilbreth e ficavam as fábricas onde eles testavam os seus métodos.
  • museu da fadiga: Iniciativa dos Gilbreth: uma coleção de dispositivos simples que tiram o cansaço desnecessário, com fotografias e descrições. O primeiro museu desse tipo começou com três cadeiras e dois aparelhos para alimentar material.
  • Caixa de leitura para casa: Iniciativa dos Gilbreth: uma caixa na saída da oficina onde os escritórios e as famílias deixavam revistas, jornais e catálogos já lidos, e os operários os pegavam livremente para ler e levavam para casa.
  • niquelado: Coberto por uma fina camada de níquel. Esse revestimento brilha e protege o metal da ferrugem.
  • tarifa por peça: O valor pago por unidade produzida no pagamento por peça. No sistema de Taylor, uma tarifa já fixada não podia ser reduzida.
  • New England Butt: A New England Butt Company, de Providence; entre os seus produtos estavam máquinas para trançar fitas e cordões. Os Gilbreth estudaram e reorganizaram o trabalho ali.
  • máquina de trançar: Máquina que tece fios em fita, cordão ou na cobertura trançada de cabos elétricos.
  • pacote: No livro dos Gilbreth: uma estante gradeada ao lado da mesa de trabalho, em que as peças ficam penduradas na ordem da montagem, de modo que seja cômodo pegá-las.
  • transmissão da habilidade: Conceito dos Gilbreth: cada um ensina aos outros o que sabe e aprende ele mesmo um trabalho mais complexo. Eles a consideravam um dos sinais de que se conseguiu reduzir a fadiga.
  • minutos de felicidade: Expressão dos Gilbreth, em inglês Happiness Minutes: o tempo que a pessoa viveu feliz. Eles o consideravam a medida final de qualquer mudança no trabalho.

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