As ideias principais

Reinventando as Organizações

Frederic Laloux, 2014

Dá para administrar uma empresa de dez mil pessoas quase sem chefes? Frederic Laloux encontrou organizações que vivem assim: enfermeiras holandesas, uma fundição francesa, processadores de tomate na Califórnia. Você vai ver como as organizações mudaram junto com as pessoas, no que se apoiam as empresas sem pirâmide e em que condições esse modelo sobrevive.

Para quem é

Para quem cansou de um trabalho em que o chefe decide tudo e as pessoas se escondem atrás dos cargos. E para líderes que sentem que a pirâmide e os planos de cinco anos já não dão conta.

Falamos muito em equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A própria expressão mostra quão pouca vida sobrou no trabalho.

O enfermeiro que saiu do sistema

Na Holanda, os cuidados domiciliares foram organizados durante muito tempo segundo as leis da eficiência. A visita ao paciente foi dividida em serviços separados, cada um com seu tempo-padrão em minutos, e as escalas das enfermeiras eram montadas por planejadores. O paciente via em casa gente sempre nova, e as enfermeiras sentiam que o trabalho delas tinha virado uma linha de montagem. Jos de Blok, enfermeiro que também chegou a ser gestor nesse sistema, resolveu tentar de outro jeito. Em 2006, com alguns colegas, fundou a Buurtzorg, uma organização em que as próprias enfermeiras decidem como cuidar das pessoas. Em sete anos, ela passou de sete mil funcionários.

Frederic Laloux passou muitos anos assessorando grandes empresas, inclusive na McKinsey, e via cada vez mais claramente que as pessoas sofriam nelas, tanto em cima quanto embaixo. Ele se perguntou: dá para organizar uma empresa de um jeito radicalmente diferente? Laloux estudou mais de cinquenta organizações que funcionavam havia pelo menos cinco anos, tinham pelo menos cem pessoas e não viviam pelas regras de sempre. Em 2014 saiu o livro dele.

A ideia central de Laloux é esta: as organizações sempre mudaram junto com a forma como as pessoas veem o mundo. Hoje, pelo que ele observa, está nascendo um novo modelo, e ele o chamou de organização Teal, um tom de azul-esverdeado.

Você vai percorrer essa história inteira: do chefe com o porrete às enfermeiras sem chefe. E vai descobrir o que é preciso para que uma organização assim não só nasça, mas sobreviva.

A alcateia e o exército

Laloux começa de longe, com uma pergunta que raramente se faz: de onde veio a organização, afinal? Ele se apoia nos psicólogos do desenvolvimento, que descrevem como a visão de mundo de uma pessoa passa por estágios. A cada estágio, Laloux dá uma cor. O esquema é dele, não uma classificação científica, mas ajuda a enxergar um padrão.

A primeira forma, a organização vermelha, parece uma alcateia. Quem a sustenta é a força do líder: ele não tolera desobediência e, enquanto for forte, é obedecido. Assim funcionam uma gangue ou a máfia. As invenções desse estágio são a divisão do trabalho e um poder capaz de dar ordens.

O estágio seguinte é o âmbar, e a sua imagem é o exército. Aqui surgem cargos estáveis, hierarquia e regras que sobrevivem a qualquer comandante. Cada um sabe o seu lugar, e dá para planejar o futuro com anos de antecedência. Por esse modelo viveram durante séculos a Igreja e o Estado, e assim vivem até hoje muitos órgãos públicos.

O importante é que cada estágio seguinte não anula o anterior, e sim o incorpora. O exército também conhece a força da ordem, mas acrescenta a ela a organização. Em qualquer empresa, ainda hoje, dá para encontrar pedacinhos de todas as cores.

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Sobre o autor

Frederic Laloux é um consultor belga de desenvolvimento organizacional, ex-consultor da McKinsey. O livro “Reinventando as Organizações” tornou conhecida no mundo inteiro a ideia de organização Teal.

Todos os livros do autor: Frederic Laloux

Conceitos do livro

  • McKinsey
  • Meritocracia
  • New York Times
  • Buurtzorg: Buurtzorg é uma organização holandesa de cuidados domiciliares, fundada em 2006. Funciona com equipes de enfermagem sem gerentes.
  • de Blok: Jos de Blok, enfermeiro holandês e fundador da Buurtzorg.
  • Organização Teal: Conceito do livro de Laloux, e não um termo científico: uma organização baseada na autogestão, na plenitude e no propósito evolutivo. Teal é o nome em inglês de um tom de azul-esverdeado, o azul-petróleo.
  • Organização vermelha: Imagem do esquema de Laloux: uma organização sustentada pela força pessoal do líder, como uma alcateia.
  • Âmbar: O estágio âmbar no esquema de Laloux: a organização como exército, com cargos estáveis, hierarquia e regras.
  • Laranja: O estágio laranja no esquema de Laloux: a organização como máquina, voltada para a concorrência, o lucro e o crescimento.
  • Organização verde: O estágio verde no esquema de Laloux: a organização como família, com ênfase em valores, cultura e direitos dos funcionários.
  • Autogestão: No modelo de Laloux, uma das três descobertas das organizações Teal: as decisões são tomadas por quem está perto do trabalho, sem uma hierarquia de chefes.
  • Plenitude: No modelo de Laloux, a segunda descoberta: a pessoa vem trabalhar inteira, com seus sentimentos e dúvidas, e não só com a máscara profissional.
  • Propósito evolutivo: No modelo de Laloux, a terceira descoberta: a organização como um ser vivo com sentido próprio, que as pessoas escutam em vez de impor um objetivo de cima.
  • Coaches: Coach é quem ajuda uma pessoa ou uma equipe a encontrar a solução por meio de perguntas, e não de ordens.
  • Ernst & Young: Ernst & Young (EY), uma das maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo.
  • Processo de aconselhamento: No original, advice process: qualquer pessoa pode tomar qualquer decisão, mas antes tem que pedir conselho a quem a decisão vai afetar e a quem entende do assunto.
  • AES: AES, empresa americana de energia em que Dennis Bakke aplicou em larga escala o processo de aconselhamento.
  • Bakke: Dennis Bakke, cofundador e ex-CEO da AES, autor do livro “Joy at Work” (“Alegria no trabalho”).
  • Consenso: Uma decisão com a qual todos os participantes concordam. Na prática, qualquer um que seja contra pode travá-la.
  • Morning Star: Morning Star, empresa californiana de processamento de tomate em que ninguém tem chefe.
  • Margens baixas: Negócio em que sobra pouco lucro de cada venda.
  • Rufer: Chris Rufer, fundador e dono da Morning Star.
  • FAVI: FAVI, fábrica francesa que faz peças fundidas de latão para carros e outros usos.
  • Latão: Liga de cobre e zinco, de cor amarela, usada para fundir peças e ferragens.
  • Zobrist: Jean-François Zobrist, ex-CEO da FAVI, que reorganizou a fábrica com base na confiança nos operários.
  • Guerra do Golfo: Guerra de 1990–1991 em que uma coalizão liderada pelos Estados Unidos libertou o Kuwait depois da invasão do Iraque.
  • Relógio de ponto: Aparelho em que os funcionários registram a hora de entrada e de saída do trabalho.
  • Patagonia: Patagonia, fabricante americana de roupas e equipamentos para atividades ao ar livre, conhecida pelo cuidado com a natureza.
  • Heiligenfeld: Heiligenfeld, rede alemã de clínicas de saúde mental com mais de quinhentos funcionários.
  • Chouinard: Yvon Chouinard, alpinista americano e fundador da Patagonia.
  • Pitons: Cunhas de metal que os escaladores cravam a marteladas nas fendas da rocha para prender a segurança.
  • El Capitan: El Capitan, paredão de granito no Parque Nacional de Yosemite, na Califórnia, lugar famoso para a escalada.
  • Entaladores: Equipamento de escalada: cunhas de metal encaixadas na fenda com a mão, sem martelo, e depois retiradas sem danificar a rocha.
  • Descentralização: A passagem de decisões e poderes do centro para a ponta, para as pessoas e as equipes.

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