As ideias principais

Paixão por vencer

Jack Welch, Suzy Welch, 2005

Como dizer a verdade a um funcionário, quem contratar e por que a promoção não foi para você? Jack Welch comandou a General Electric por vinte anos e, depois de se aposentar, passou anos respondendo a perguntas assim em auditórios do mundo inteiro. Neste livro, ele reuniu suas respostas: da missão da empresa e da avaliação honesta das pessoas até a estratégia em cinco slides e conselhos sobre carreira.

Para quem é

Para líderes que querem falar com franqueza com a equipe e vencer, e para quem pensa na própria carreira e não sabe como continuar crescendo.

Se um trabalho não acende nem um pouco a sua chama, não aceite.

Perguntas que tiram o sono

Imagine um auditório com algumas centenas de pessoas: gestores, donos de pequenas empresas, estudantes. O microfone passa de fila em fila, e as perguntas são quase sempre as mesmas. Como dizer a verdade a um funcionário sem ofendê-lo? Quem contratar? O que fazer se o chefe é insuportável? Como conseguir uma promoção sem perder a família?

Eram justamente essas as perguntas que Jack Welch ouviu durante anos. Por vinte anos, de 1981 a 2001, ele comandou a General Electric, uma das maiores empresas do mundo. Depois de se aposentar, viajou por muitos países e respondeu a perguntas de mais de duzentas e cinquenta mil pessoas. Com a esposa, a jornalista Suzy Welch, reuniu suas respostas neste livro.

A ideia principal de Welch é simples: vencer nos negócios é bom, porque uma empresa que vence dá às pessoas trabalho, crescimento e confiança no futuro. Mas a vitória não se apoia em truques espertos. Ela se apoia em algumas coisas que todo mundo conhece e que pouca gente faz todos os dias: um objetivo claro, uma conversa franca, uma avaliação honesta das pessoas e respeito por cada voz.

A seguir, você vai encontrar as regras de Welch para quem lidera, sua estratégia em cinco slides, sua guerra contra os orçamentos e conselhos para quem quer crescer na carreira. Vamos começar por aquilo sem o qual, segundo Welch, nada mais funciona.

Uma boa missão responde a uma única pergunta

Quase toda empresa tem uma missão, bem escrita e pendurada num quadro na entrada. Welch ironiza: muitos desses textos, na prática, respondem à pergunta de como descrever o negócio sem que ninguém da diretoria se ofenda. As pessoas leem as palavras “qualidade”, “cliente” e “integridade” e não entendem o que devem fazer amanhã de manhã.

Segundo Welch, uma boa missão responde a uma única pergunta: como pretendemos vencer neste negócio? Ela nomeia uma escolha: em que a empresa será mais forte que as outras e do que vai abrir mão. Já os valores descrevem o comportamento que vai levar a esse objetivo. A missão diz para onde ir, os valores dizem como ir.

O que acontece quando a missão fica vaga, Welch mostra com o exemplo da Arthur Andersen. Durante quase cem anos, o ofício dessa empresa foi a auditoria, ou seja, a verificação das demonstrações financeiras de outras empresas, em que o essencial é a cautela e a honestidade. Depois cresceu dentro dela a consultoria, um departamento de conselheiros de negócios com uma cultura completamente diferente: ousada, agressiva e voltada para o dinheiro rápido. As duas metades da mesma empresa queriam coisas diferentes, e nos anos 1990, nas palavras de Welch, ela estava em guerra consigo mesma. Em 2002, depois do escândalo da Enron, a Arthur Andersen desmoronou.

Os valores também não valem nada enquanto não houver consequências por trás deles. Welch divide os gestores em quatro tipos. Quem entrega resultado e compartilha os valores é promovido. Quem não faz nem uma coisa nem outra é desligado. Quem é fiel aos valores, mas não cumpriu a meta, ganha mais uma chance. O caso mais difícil é o quarto: a pessoa entrega os números, mas não compartilha os valores da empresa. Segundo Welch, são justamente essas pessoas que destroem empresas, e é preciso se separar delas explicando abertamente o motivo.

É como um time de futebol em que o artilheiro não escuta o técnico. Ele faz os gols, mas os outros logo entendem que as regras só existem no papel.

Se você lidera uma equipe, mesmo que pequena, tente formular a missão dela numa única frase que responda à pergunta “como vamos vencer?”. Depois, nomeie três formas de agir sem as quais esse objetivo não será alcançado e pergunte-se, com honestidade, se você de fato as recompensa.

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Sobre o autor

Jack Welch (1935–2020) comandou a General Electric de 1981 a 2001, e a revista Fortune o chamou de gestor do século. Suzy Welch, sua esposa e coautora, é jornalista e ex-editora-chefe da Harvard Business Review.

Todos os livros do autor: Jack Welch, Suzy Welch

Conceitos do livro

  • Burocracia
  • consultoria
  • Enron
  • Orçamento
  • General Electric: Corporação industrial americana que fabricava de tudo, de lâmpadas e eletrodomésticos a motores de avião. Jack Welch a comandou de 1981 a 2001.
  • Arthur Andersen: Empresa americana, uma das maiores do mundo em verificação de demonstrações financeiras. Deixou de existir em 2002, depois do escândalo com a empresa Enron.
  • auditoria: Verificação independente das demonstrações financeiras de uma empresa: se elas mostram com veracidade receitas, despesas e dívidas.
  • diferenciação: Palavra de Welch para um sistema em que as pessoas são separadas com honestidade segundo seus resultados e cada grupo é tratado de um jeito diferente. É um esquema do autor, e não um padrão de gestão consagrado.
  • Work-Out: Programa da General Electric em que os funcionários, junto com os gestores, analisavam o que atrapalhava o trabalho, e o chefe tinha de responder às propostas na hora.
  • capital político: A influência e a confiança que uma pessoa acumulou numa organização e pode gastar para apoiar alguém ou conseguir alguma coisa.

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