Главные идеи книги

Принципы научного управления

Фредерик Уинслоу Тейлор, 1911

Почему люди нарочно работают медленнее, чем могут, и почему это бывает разумно? Инженер Фредерик Тейлор измерял работу секундомером и показал, как грузчик, рабочий с лопатой и каменщик делают в разы больше, не надрываясь. Классическая книга 1911 года об эффективности труда, с её открытиями и её пределом.

Кому подойдёт

Для тех, кто чувствует, что работает много, а успевает мало, и хочет понять, где теряются усилия и как их найти.

В прошлом на первом месте был человек; в будущем первой должна быть система.

Новый бригадир против негласной нормы

В 1878 году Фредерик Тейлор пришёл в механический цех компании «Мидвейл» простым чернорабочим: после долгого кризиса работы по специальности не было. Вскоре он встал за токарный станок, делал больше соседей и через несколько месяцев стал бригадиром. В цехе действовала сдельная оплата, за каждую деталь, но темп давно назначили сами рабочие: каждый рабочий давал примерно треть того, что мог. Как только Тейлора повысили, рабочие один за другим пришли к нему с предупреждением: держись с нами, и всё будет хорошо, а начнёшь ломать расценки, перекинем через забор.

Он ответил, что теперь на стороне руководства, и началась война. Три года он увольнял упрямых, снижал расценки, сам учил новичков. Станки в ответ ломались будто бы случайно, и вину сваливали на бригадира. Друзья просили его не ходить вечером домой одному вдоль железной дороги. Выработка в итоге выросла, во многих случаях вдвое. Но когда те же друзья спрашивали, стоит ли им работать больше, он честно отвечал: на вашем месте я бы тоже сопротивлялся, ведь при такой системе вы получите прежние деньги за более тяжёлый труд.

Из этой войны выросла система, которую Тейлор описал в «Принципах научного управления» 1911 года. Тейлор задаёт вопрос, знакомый каждому, кто работает: почему столько усилий уходит впустую и что с этим делать. Его ответ не в том, чтобы искать редкого гения или сильнее подгонять людей. Сначала нужно узнать, как работа делается на самом деле, найти лучший способ и разделить ответственность между тем, кто руководит, и тем, кто делает.

Дальше речь пойдёт о грузчике чугуна, которого научили вовремя отдыхать, о лопате, которая берёт ровно 21 фунт, около девяти с половиной килограммов, о каменщиках, у которых лишних движений стало втрое меньше, и о контролёрах, которые стали успевать больше за более короткий день. А в конце будет честный разговор о том, где метод Тейлора упирается в свой предел.

Почему медленная работа бывает выгодной

Тейлор описывает рабочего, которого сам засекал по часам. По дороге на завод тот шагал со скоростью пять-шесть километров в час, а вечером нередко бежал домой трусцой. На работе он сразу замедлялся примерно до полутора километров в час. Тачку с грузом он катил быстро, даже в гору, чтобы как можно меньше времени быть под грузом, а назад плёлся и ловил любой повод задержаться. Он так старался не сделать больше ленивого соседа, что уставал от самой медлительности.

Американцы называли это словом soldiering, а по-русски это волынка: сознательно работать медленнее, чем можешь. Тейлор различает два её вида. Естественная растёт из обычного желания не напрягаться. Куда опаснее систематическая, которую устраивают обдуманно, из расчёта. Двенадцатилетний мальчик-кэдди на поле для гольфа объяснял новичку, что ходить надо медленно: платят за час, и чем быстрее идёшь, тем меньше получаешь. А будешь спешить, мальчишки тебя поколотят.

Расчёт взрослых устроен так же. Хозяин держит в голове потолок того, сколько должен получать рабочий его разряда. Стоит человеку сделать больше, и расценку за деталь снижают, так что работы больше, а денег столько же. После двух-трёх таких снижений, пишет Тейлор, рабочий твёрдо решает их больше не допускать. Старшие учат молодых не ставить рекордов, и честные люди вынуждены притворяться, а начальник становится противником.

Тейлор называет три причины волынки. Первая: вера, что если каждый станет делать больше, работы на всех не хватит. Он отвечает историей обуви. Когда её стали делать машинами, она подешевела, рабочий человек вместо одной пары в пять лет стал покупать одну-две в год, и в обувном деле людей стало больше, чем прежде. Вторая причина: устройство управления, при котором медлить выгодно. Третья: работа на глазок, когда каждый делает так, как подсмотрел у соседа.

Отсюда неожиданный вывод. Волынку не победить призывами трудиться честнее: пока система наказывает скорость, медлить разумно. Менять надо саму систему, а начинать с точного знания, сколько работы на самом деле помещается в день.

Читать в Livria

Об авторе

Фредерик Уинслоу Тейлор был американским инженером. Он начинал рабочим в цехе компании «Мидвейл», дорос до мастера и почти тридцать лет внедрял на заводах систему, которую назвал научным управлением.

Все книги автора: Фредерик Уинслоу Тейлор

Тест по книге «Принципы научного управления»

Понятия из книги

Кэдди
Шмидт
Томпсон
Хронометраж
сдельная оплата
Гилбрет
фунт
Мидвейл: «Мидвейл Стил», сталелитейная компания в США, где Тейлор с 1878 года работал чернорабочим, токарем, бригадиром и мастером и начал свои опыты.
Волынка: Сознательно медленная работа, чтобы не сделать больше положенного. Тейлор называет её английским словом soldiering и делит на естественную и систематическую.
Бетлехем: «Бетлехем Стил», крупная сталелитейная компания в американском штате Пенсильвания, где Тейлор внедрял свою систему на рубеже XIX и XX веков.
Чушки: Слитки чугуна, отлитые в форме брусков. На заводе «Бетлехем Стил» одна чушка весила около 92 фунтов, примерно 42 килограмма.
Рисовый уголь: Мелкая фракция каменного угля, зёрна размером примерно с рисовое зерно; очень лёгкий и скользкий груз для лопаты.
Питтсбург: Промышленный город в штате Пенсильвания, в то время один из главных центров американской металлургии.
Подмости: Невысокий настил для работы на высоте, на котором стоят каменщик и материалы.
Личный коэффициент: Термин физиологических опытов того времени: время от момента, когда человек увидел знак, до его ответного действия. Низкий коэффициент означает быструю реакцию.

Все понятия